熊猫快餐：拥有分享、拥抱、关爱的中餐赚钱机器
“熊猫”们沉浸在一派关爱和睦的氛围中。71名熊猫快餐的经理们聚集在美国加州圣何塞的王朝饭店（Dynasty Restaurant）宴会厅，等着挨个在同事面前做有关提升自我、改善业绩的承诺。他们身着宣传新主菜Kobari牛肉的橙广告T 恤，上面写着：“我很多汁。”
他们管自己叫“熊猫”，因为他们都在熊猫餐饮集团（Panda Restaurant Group）工作。这家经营亚洲风味休闲快餐的私营企业旗下拥有1350家连锁店，年销售额达到14亿美元。在这里，要想成为一只成功的“熊猫”，很重要的一点就是要秉承62岁的集团创始人兼联合首席执行官程正昌（Andrew Cherng）所倡导的“通过不断承诺来锐化自我”。这意味着你要站在“熊猫”同仁面前开诚布公地讲述自己在生活上和工作中的失败经历。当然，这同时也意味着来自同事们的关爱和鼓励。538分店经理蒂娜（Tina）的经历就是一个很典型的例子，她在一次讲演中说道：“我和我爸爸的关系不好。我们不怎么说话。我以前总觉得他对我不公平。如果他打电话给我，我不会接，也不会打回去。”
蒂娜开始抽泣，声音颤抖起来：“我并没有意识到对过去发生的事情耿耿于怀实际上是在伤害自己。我需要释怀。我不能总是生闷气，因为这只能伤害自己，让我觉得自己像个囚徒。我必须要放下这一切，向前看。这是我所做的承诺。”当她发言结束回到座位，她得到了6位公司同仁的拥抱，其中包括程正昌，蒂娜发言时他还不时点头示意。
程正昌是自我完善计划的坚定拥趸。他敦促同事们保持健康的生活方式和良好的饮食习惯；最近甚至还要求他们在36分钟内跑完3英里。他从2003年开始参与圆桌教育基金会（Life Academy）的活动，这家来自的组织遵循着一套致力于“推动人类精神发展”的“人生守则”。程正昌还对一些书中所倡导的观点表示积极拥护，其中包括史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的《高效人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective People）、狄巴克·乔布拉（Deepak Chopra）的《生命的七大精
神法则》（The Seven Spiritual Laws of Success）以及堂·米格尔·路易兹（Don Miguel Ruiz）的《四个约定》（Four Agreements）。最近，程正昌开始热衷于Landmark论坛课程。这是一个运用了华纳·爱哈德（Werner Erhard）所创造的EST训练法、被《今日心理学》杂志（Psychology Today）描述为“置人于死地而后生”的自我完善课程。
根据Landmark教育集团的介绍，该项目旨在帮助参与者实现多方面的提升，从人际关系到经营业绩等。其实在近十年来，程正昌一直依靠类似的培训项目。“我能看到Landmark给人类带来的好处，”他表示，“就算你明天离开熊猫（集团），我仍然希望你能参加Landmark的课程。”
在分享会上，到会的71名经理很显然均已参加过Landmark论坛的初阶课程，其中有些人还完成了Landmark高阶课程与Landmark交流课程。这些为期3天、安排紧凑的培训课程，要求学员放下过去、突破个人成长中的阻碍，“创造积极和永久的转变以提高人生品质”。
也许是效仿Landmark教练的做法，程正昌为公司组织的区域性会议不像是传统意义上的企业会议，倒更像是一次“交友小组”（encounter group）的活动。他站在房间后面，双手交叉于胸前，在倾听经理们与众人分享自己的喜怒哀乐时不时点头示意，当听到鼓舞人心的话语他还会挥舞拳头。他圆脸平头银发，眼神富有穿透力，微微有点“地包天”，很容易让人联想到彼得·罗斯（Pete Rose，前美国职棒大联盟球员及总教练——译注）。他穿着很休闲，今天是一身巴塔哥尼亚帽衫、卡其裤子和船鞋。他在宴会大厅后面踱步，不断往返在早餐自助台前，时常点头，作出“积极倾听”的姿态。
在会议的最后，程正昌展示幻灯片来对比熊猫快餐与其他一些快餐连锁店的发展情况。他解释说，熊猫快餐在加州的485家分店，现在单店年收入平均约为
140万美元，而In-N-Out汉堡在其最好的一些分店能实现平均年收入800万至1000万美元。
“我们需要实现单店200万美元（的年收入），”他表示，“我要求你们都能做到极致，要把目标定得更高，要更上一层楼！”程正昌的理念是，他属下员工个人修养的提高——包括控制饮食、增强交流能力、提高身体素质，当然还有参加研讨——能够直接转化为销量。“我要求你们，”他重复道，“我要求你们全部都要进步。”
熊猫快餐是许许多多美国成功故事的一个缩影。这是一个经典的移民起家故事：程正昌和他的厨师父亲程明才（Ming Tsai Cherng）（已于1981年过世）作为华人移民，从1973年在加州帕萨迪纳（Pasadena）开办餐饮企业聚丰园（Panda Inn）开始，每次在一地建立起一个王国。这还是一个伟大的美国企业家成长的故事：一位小人物贷款3万美元开办了自己的公司，为取得成功，他一年到头连轴转地努力工作。这同时还是一个“夫妇一条心，泥土变黄金”的联姻故事。程正昌在他创办第一家餐厅前遇到了妻子蒋佩琪（Peggy），她拥有密苏里大学电气工程博士学位，并在公司的财务、物流和运行系统方面给予了夫婿极大的帮助。程正昌和蒋佩琪共同担任集团董事会联席主席兼联席首席执行官，共同掌管着这家美国国内增速最快、最为成功的快餐连锁店。在充满挑战的经济环境中，公司201
0年的同店销售额保持了7%的增长。目前，熊猫快餐是全美最大的私营零售企业之一，直营着99%的门店。程正昌计划2010年再增加75家门店，2011年增加100家，以实现在2015年开设总共2300家门店的长远规划。公司计划于2011年扩张至墨西哥，打算在当年开设10家门店，并最终将门店数增至200家。为使业务更趋多样化，程正昌还打算与宝洁（P&G）合作开办150家汰渍（Tide）品牌的干洗连锁店。
据NPD集团的波尼·瑞格斯（Bonnie Riggs）称，餐饮业整体上经受了两年的下滑，但是休闲快餐领域即非汉堡快餐领域却异军突起。这家调研公司的报告指出，2010年6月至8月，亚洲主题的休闲快餐食品业上升了4个百分点，同期整体行业没有增长。“熊猫带动着这一板块，”瑞格斯表示。他强调“熊猫”规模比跟随其后的竞争对手大出10倍。由于在全国范围内缺乏真正意义上的对手，熊猫快餐把麦当劳、塔可钟（Taco Bell）和汉堡王等快餐业巨头视为主要竞争对手。
然而该公司也同样面临着挑战。“亚洲（餐饮）就是墨西哥菜的翻版，”负责市场营销的公司高级副总裁格兰·伦德（Glenn Lunde）表示，“它很新鲜，令人激动。这和墨西哥食品在上世纪90年代给人的印象一样。”但伦德认为，一个关
键的问题在于，如何让这2300家分店遵循共同的企业文化理念。“增长很容易，”他指出公司是完全独资的，“但是增长的方向要正确，不能成为下一个塔可钟。”伦德应该知道这其中的利害关系，他在塔可钟工作了8年。
另一个选择是向高端市场拓展，与华馆（PF Chang's）试比高。不过这一前景并不被十分看好。已开设200家分店的高档中餐连锁店华馆在近两年取得了非凡的业绩。“我们要准自己的定位。华馆的地位相当于高端中餐界的麦当劳，让他们守在那吧，”伦德表示。华馆在开办北魏餐厅（Pei Wei）尝试进入熊猫快餐所处的低端市场后，已经意识到很难又快又便宜地销售“点单现做”的菜品。
“午餐的排队长龙等不起，”伦德这样说道。在他看来，熊猫之所以能突围正是实现了快速供应令人胃口大开的中国菜。自助餐类型的蒸汽桌是关键，但问题是如何能让食物的卖相保持新鲜以勾起人们的食欲。程正昌的创新十分简单：食客在每家熊猫快餐厅都能看见装满新鲜蔬菜的大体积冷鲜柜；开放厨房的布局也能让顾客直观目睹食材准备的全过程。这就给人们留下了食物新鲜出炉的印象，即使它们其实已经存放了45分钟。这种方法有些类似于赛百味和墨西哥风味餐厅Chipotle Mexican Grill。不管怎样，消费者相信只要他能亲眼见到原料，那么这种原料品质一定有保证。虽然熊猫快餐模式的本质很像大学校园里的自助餐厅（拿起餐盘、排好队、选取食品），但是又让人感觉不出来，这就是程氏夫妇破解出的休闲餐饮的密码。
在传统的中餐馆里，前堂和后厨泾渭分明。前堂员工主要是侍应生、勤杂工以及保障用餐顺畅的大堂经理。后厨则是主厨以及负责备菜和传菜给前堂的打荷厨师的天下。程正昌是典型的“前堂”人。他喜兴、乐观、热情，即使在位于加州柔似蜜（Rosemead）的公司总部2层他的办公室套间里，他也是一副系着蝴蝶领结殷勤待客的领班模样。
环绕在他办公室四周的有一尊金佛雕像、一座龙的雕像、一个有约翰·伍登（John Wooden）签名的篮球及其3个女儿的全家福合影。他的书柜中放满了有关自我完善的书籍。一位侍应生回忆起，即使是早年时在帕萨迪纳只经营一家餐厅时，程正昌也拿来了他最新参加的商业管理研讨会的相关磁带资料。数年以后，他的关注点从管理学转向了个人领悟力。“有一段时间是钻研《七个习惯》，后来是圆桌教育，再后来又是Landmark，”1988年就加盟熊猫集团、现任公司行政管理高级副总裁的艾伦·黄（Alan Huang）表示，“对此我一开始很抵触，但是老程一直让我去，我就去了。”
“生意就是个游乐场，”程正昌坐下来说道。他在恢复自己惯常的微笑前思考了一瞬间，“生意场就是锻炼你个人能力的地方，是你进步成长的地方。你必
须要进步！你要先做人，然后再做事。这是你成长的方式。”吉利熊猫论坛
和熊猫集团的员工们待在一起与走访绝大多数其他企业拥有不同的感受。在熊猫公司，时常会有员工走到你面前，给你一个拥抱并说道：“你好，我是弗朗西斯·易（Francis Yee），我正在履行自己做出的要更加爽朗的承诺。”
程正昌对自己一直关注“个人成长”并无歉意。“在2003年以前，我们更习惯于以任务为导向，”他介绍说，“但是现在，如果你想成为熊猫快餐的一名经理，你必须更加积极、不断学习进步。”
管理着340家门店的公司区域副总裁尤金·拉姆（Eugene Lam）表示，参加Landmark课程并不是强制性的。“常常有个别员工说就只希望工作、回家，别无他好，”他说，“但是这些人最终会觉得跟不上，感觉在公司里掉队了。”
程正昌在试图解读他的成功机制前已经十分成功。他从50多岁才开始思考企业成功和个人成功的构成要素是什么，进而在自我完善上投入大量时间。“我们就是这样做了，从来没有考虑不去做它，”他表示，“我永远不会离开餐饮业。我因为站得太久得了肾结石，我当时忘了要多喝水，而只是站在那里等着为客人服务。”
程正昌这位厨师的儿子1949年随国民党从内地撤退来到台湾，在那里长大。1963年时，程正昌一家搬到日本横滨，他的父亲程明才在位于横滨市山下町的大型中国城中的一家中国菜馆到了一份工作。
程正昌是个在学习上不上心的学生。“我最好的学科是打台球，”他回忆说，“学校旁边有家台球俱乐部，所以我整天都泡在那儿。”他很快决定要离开日本。作为少数民族的华裔，他在当地的发展空间很小。“这有条线，”他形容说，“如果你不是日本人，就很难越过界。”
“美国看起来是下一个正确的选择。我也不知道为什么。只是感觉我必须去那里，”程正昌表示。摆在这个想到美国留学的年轻中国人面前的困难是巨大的。“我参加不了SAT考试，”程回忆道，“我甚至不会讲英语。”他听说堪萨斯州包德温市的贝克大学（Baker University）不要求分数，便“炮制”了一份高中
成绩单——“我给了自己好分数”，还让高中校长在相关材料上签了字。“他看了吗？他才没有关心。有些事情是需要自己搞定的，你得知道怎么搞定。”
他只身来到美国。回想起1966年在堪萨斯州的第一年，他感觉那是人生中最孤独的一段岁月。他说：“那时我们没有电话，家里会写信给我，每次我都要读5遍以上。而且我爸妈不会写字，都是让别人代笔。其他人都离开宿舍在外面过感恩节，而我没有去。除了几个华人，没有人留在宿舍。”
他只能选数学课，因为他的英语程度太低，学不了其他专业。但是他很快发现如果选修德语，则能德语、英语兼修，反正对他来讲，两门语言都不精通。1967
年的爱之夏季（the Summer of Love）让人看到了“迷幻摇滚”的巅峰，而对于程正昌来说，1967年的夏季却是一个打工季，他在纽约布鲁克林（Brooklyn）的一家中餐馆当上了侍应生。从那时起，他每年利用寒暑假和休息时间打工赚取学费。
这时他发现自己已经具备了玩转中餐馆前堂的技巧，比如在曼哈顿的百老汇和94号大街上的石库门餐厅（Shanghai Door）。他也同数以千计的中国同胞一样意识到美国人似乎对中国菜情有独钟。他在贝克学院第二学年时，从香港读完大一的佩琪出现了，与他同在数学专业。“我们是同班同学，”佩琪说，“我当时17岁。因为都是外国学生，我们都在适应这里的生活，而且做了很大的调整。我们不是一见钟情……但他是个很体贴的人。”
两人一起在密苏里大学读研究生，程正昌拿到了应用数学专业硕士学位。之后，佩琪留在密苏里州哥伦比亚市攻读博士学位，程正昌搬到洛杉矶管理他表哥在好莱坞开的荷庭时尚餐厅（Ting Ho）。“我一个月工资800块美元，”他说，“餐厅一周营业6天。我跟表哥说我们应该天天营业。其实这可不是个明智的提议。我们开始一周7天全营业，但我的工资还是一个月800美元。”
1973年他的父母来到美国后，程正昌意识到他有了个很棒的大厨，而自己又具备了很好的前堂技能。他听说在帕萨迪纳东边有家餐馆关张了，便拿出所有的积蓄，并向银行贷款2万美元，还从以前在荷庭一起工作的一位侍应生手里借了1万美元。这个侍应生建议餐厅的名字叫“熊猫”。当时正赶上尼克松访华后重启了中美双边关系，而第一批旅美熊猫刚刚抵达美国动物园。“美国人喜欢熊猫，”所以他提出这个建议。
如果你来到1973年的聚丰园，你会发现这里与绝大多数大杂烩似的中国餐厅并无两样，只是装修更明亮一点、食物更好一点而已。对于多数食客来说，这只不过是又开了家中餐馆。渐渐地，通过简化午餐菜单以及把晚餐精选套餐按6折销售但对米饭和其他小食单独收费，程正昌开始收获一批稳定的消费体。“到了1977年，”他说，“他们吃午餐和晚餐都要排队，排队啊！”
他接着开了第二家，之后在1982年开了第三家餐厅，都是传统的有座位的餐厅。1983年时，他在幽谷拱廊商场（Glendale Galleria Mall）开办了第一家熊猫快餐店。就在开业前，他把他的厨师拉到一起，
要求他们就每道菜品的准备工序和原料达成一致。“我告诉他们，‘你们就在厨房里待着，要是对一个菜谱达不成一致，就不要从里面出来，’”他这样说道。通过这种方式，他研发出了一系列食谱，其中包括餐厅的招牌菜陈皮鸡（Orange Chicken）。75%的顾客会点这道菜。（为了做这道菜，熊猫餐饮集团每年要使用6500万吨的鸡肉。）
熊猫门店扩张的速度不快却很稳健，1985年又开设两家、1986年开设3家，