上海汽车工业销售总公司
上海信杰科技有限公司
1. 实施背景
2. 实施目标
3. 实施过程
4. 实施效果
5. 实施体会
上海汽车工业销售总公司(SAISC)是上海汽车工业(集团)总公司(SAIC)下属集汽车营销与服务为一体的大型企业。随着上汽集团迈入世界五百强目标的提前实现，面对更加复杂多变的竞争市场，总公司的主要职能已逐渐转为投资控股发展及企业规划，具体业务由下属各企业完成。公司采取以汽车制造为平台，以服务经营与资本经营相结合的发展模式，主营业务涉及汽车物流、汽车服务、汽车销售、汽车金融等
四大板块，是连接传统汽车产业价值链各个节点的纽带。旗下主要企业有：与著名跨国物流公司荷兰TNT 合资的安吉天地汽车物流有限公司、全国最大的第三方汽车物流企业安吉汽车物流有限公司、与国际著名跨国汽车租赁公司AVIS合资建立的安吉汽车租赁有限公司、上海汽车贸易公司、上海名流汽车销售有限公司、上海安吉汽车俱乐部有限公司等。
一、 系统实施背景
为适应传统汽车价值链的延伸和千变万化的市场环境，上汽销售总公司越来越重视对下属企业的控制及规划，传统的管理模式和管理手段已不能满足这一职能的需要，主要表现为：
1．传统的分布式管理模式导致信息在多层次沟通中的不对称性，由于各下属分公司在管理上缺乏一个统一的标准，给经营数据的收集和分析带来了很大的难度，不利于上级公司对企业整体资源的整合和把握，不利于企业的长远发展。
2．财务核算没有应用ERP系统，资金流没有与物流、信息流集成，影响了企业面对市场的响应速度和整个企业管理的流畅性。
3．各下属公司没有统一的财务核算标准（主要是物流板块运输成本的核算标准），财务信息不完整甚至不准确，不利于总公司的财务监管和财务分析，不利于下属子公司的横向比较和绩效考核，从而导致上级公司管理的控制力度与下属公司资源的不均等。
二、 系统实施目标
上汽销售公司为了进一步改进行业管理和经营管理水平，准备建立一个统一和集中的信息化管理平台。其总体目标是：通过实施ERP系统，快捷地实现管理现代化，提高整体管理水平和宏观决策能力。近期目标则是在占公司主要销售份额的物流板块建立一套统一的业务及财务核算体系并将其有机结合，通过实现从业务分供方系统到财务SAP 系统的信息共享，强化财务的监管职能，加强财务信息的完整性和准确性；建立物流成本核算系统，规范下属企业的物流成本核算方法（重点为运输成本的控制），建立集中的信息仓库，完善物流成本控制财务指标分析系统，为物流成本分析提供充足准确的数据。
SAP财务系统作为上汽销售公司信息化管理平台的重要组成部分，其实施目标在于：建立KPI指标，完善企业经营分析体系；健全财务管理制度，完善财务管理体系；优化运输成本分析，完善成本分析体系；标准会计核算流程，完善会计核算体系。
三、 系统实施过程
在认真分析了上汽销售公司下属物流板块企业的管理现状以及需求的迫切性，考虑到最小化风险和最大化收益的基础上，信杰科技提出了逐步优化的实施策略，即分阶段实施：首先在安吉物流下属管理相对完善的公路运输企业实施SAP财务系统，实现与业务分供方系统的无缝连接；再配合上汽销售提
出的“三统一”目标，推开普及到安吉物流下属其它公路运输及铁路、船务公司；最后实施安吉物流及上汽销售总公司，搭建自上而下全面系统的分析评估体系。这一方案得到了上汽销售公司相关领导的认可和大力支持，自2003年8月起，成立了以上汽销售财务部总经理牵头、各管理部、技术部和分公司相关领导参加的实施小组。在实施过程中，信杰科技提供了强有力的技术支持和服务，在对公司的财务制度，业务流程，与分供方接口等问题进行深入调查和分析的基础上，确定了运输成本核算模式，提出了系统实施的具体方案和步骤。目前，整个项目
已经完成了安吉物流下属三家公路公司的SAP财务系统实施，系统的实施主要经历了以下几个部分：
1．调研和培训阶段
SAP系统作为一种先进管理思想的载体，其真正意义并不在于系统本身，而在于怎样利用系统与企业特有的业务流程结合，最大限度地挖掘企业潜力。因此，在项目开始之前，我们专门立项对运输公司进行了深入的调研，在全面收集三家运输公司业务流程共性的基础上，特别考虑了三家公司各自的特殊情况。同时，各层次的培训贯穿于整个系统实施的全过程，培训方式包括了集中授课、现场指导、模拟演示等；培训人员包括了中层领导、系统维护人员和财务操作人员各个层次。
2． 与分供方接口开发和测试阶段
分供方是安吉物流管理下属各公司运输业务和信息收集的系统，SAP财务系统中有关运输业务的数据均来源于该系统，因此，保证接口设计的合理性、数据传输的及时性和准确性，接口的安全性和易维护性是本次项目实施的一大重点。通过同分供方系统开发供应商的精诚合作和密切沟通，经过一个个场景的分别联机测试和批量集成测试，我们开发的接口方案在技术和质量上均能达到预定目标，并顺利投入使用。
3． 基础数据收集阶段
SAP是一个以管理为中心，实现企业管理整体优化的人机结合系统，是一种信息管理系统，系统的运行过程也就是大量数据的处理过程，要求输入的数据必须规范化，数据规范化是实现数据准确性及信息集成的首要条件。因此，我们从理顺及统一物流和信息流的角度出发，收集整理了直接影响系统运行质量的两大类基础管理信息：
（1） 编码信息：重新编写了编码信息并编制了新旧编码对照表，包括会计科目编码、客户、运输公司、供应商编码等；
（2） 财务信息：包括统驭科目、期初余额、客户供应商基本信息、驾驶员基本信息等。
4．SAP测试阶段
财务基础数据录入后，针对运输公司的财务流程白皮书，一个一个地进行模拟测试，通过单元测试和集成测试，检验各类基础数据的准确性与合理性，使财务部关键用户体会了SAP的做法和时效。通过编写操作手册，促使实施工作逐步迈向规范化运行轨道，保证了各种输入数据的规范性、准确性和及时性。
四、 系统实施效果
上汽销售的这三家公路运输公司分别于2005年1月和3月上线，运行至今始终平稳有序，证明该系统的实施是成功的，它不仅给企业带来了显著的经济效益，同时也带来了良好的社会效益。
1．通过实施SAP财务系统并与业务系统实现无缝连接，保证了供财务核算的基础业务数据的准确性、完整性，从而保证了财务数据的准确性和完整性，加强了财务监管的力度和深度。
2．提高了企业信息的标准化和规范化程度，加快了信息反馈和处理速度，使管理人员从事务性的工作中解脱出来，致力于实质性的工作，提高了管理工作效率。
3．通过确立三家公司统一的运输成本核算标准，建立KPI指标，有利于上级公司对三家公司进行各项经营指标的横向和纵向对比分析，有利于上汽销售及时从第一手的资料中掌握市场变化情况并及时做出反馈，提高了企业的应变力和竞争力。
4．通过对SAP财务管理思想和方法的学习和应用，规范了财务管理制度，健全了财务核算体系，促进了公司财务管理工作水平的提高。上海 汽车销售
五、 系统实施体会
1．企业高级领导的大力支持和部门领导的直接参与是系统成功实施的关键。
SAP的实施过程不仅是一个IT项目，更是一场管理理念、管理方式的革命。在传统企业，尤其是大型国有企业中，人力资源的调配、业务流程的改变导致岗位或职责的变化、对变革的本能抗拒是最常遇到的，也是最难解决的问题。只有企业高级领导的大力支持才能最大限度地减少这些障碍。而部门领导作为部门中最优秀的人才，必须直接参与到项目的实施过程中来，带头理解和使用系统，并解决实施过程中出现的各种问题。
2．在项目过程中进行适度和高效的沟通，是项目成功的重要保证。
在上汽销售这个项目中，面对三家运输公司与安吉物流甚至分供方系统的不同要求，定期、坦诚的沟通和汇报是保证信息顺利传递的必要途径。通过多方努力，系统的实施才得以很好地满足各方需求，上线以来一直平稳运行。
3．培养企业自己的既懂管理又懂计算机技术的复合型人才队伍，是系统有效运行的保障。
4．实施服务供应商的技术支持和服务是系统成功实施的必要条件。
SAP系统的成功实施是通过与上海信杰科技有限公司的紧密合作实现的，来自信杰科技的强大技术支持力量和SAP系统自身的技术优势，使系统实施至今已产生了明显的效果，并为企业培养了系统实施骨干人员和系统二次开发人员，给企业带来了先进的SAP管理思想和管理方法。
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