1.来源及背景
近四十年来，中国经济取得了爆发式的增长，在我国经济快速发展的环境下汽车行业在这一时期也有较大的发展。我国汽车产业起步于上世纪50年代，1956年创立了第一汽车制造厂到，到20世纪70年代第二汽车制造厂的建成投产，由此初步奠定了中国汽车工业的基础。但直至20世纪末的长达20年的时间里，我国汽车产业一直处于停滞不前的状态，市场化程度低，技术落后，规模小，一直到改革开放前的1978年，我国汽车产量才达到15万辆。改革开放以来，尤其是进入21世纪，随着我国经济的发展，居民可支配收入的持续提高，汽车产业发生了翻天覆地的变化，国民对汽车的需求也呈现出了爆发式的增长。从1992年汽车产销突破100万辆大关到2010年成为全球第一大汽车产销国，用了仅仅不到20年的时间。截至2014年底，我国已经连续5年成为全球汽车产销第一大国，在汽车产业全球化的舞台中占据了重要的位置。我国汽车产业在过去的这60年发展历程中，经历了三个主要发展阶段。第一个阶段从1953年第一汽车制造厂的建立到改革开放元年的1978年，这个阶段初步形成了汽车工业的基础；第二个阶段从1978年到上世纪末，我国汽车产业取得了长足的发展，初步形成了产
业体系；第三个阶段在进入新世纪以后，汽车产业开始步入快速发展通道，在成为国民经济支柱产业的同时加快融入全球汽车产业体系。尤其是在2009年国务院出台了旨在推动了汽车产业迅速发展的《汽车产业调整和振兴规划》。规划指出汽车产业覆盖面广、产业链长、就业面广、产业关联度高、对国民消费拉动大，是国民经济发展的重要支柱产业。同时我国人口基数大，改革开放后经济稳步发展，人民生活水平不断提高，交通基础设施的断改善，也为汽车消费提供了良好的发展空间。据公安部统计，截至2019年底，全国汽车保有量达2.6亿辆，与2018年底相比，增加2122万辆，中国已经成为全国最大的汽车市场。伴随着中国汽车产业的高速发展，全球汽车制造商和零部件供应商纷纷将目光投向中国汽车市场，全球主要汽车制造商和零部件企业不断加大投资推动在华业务发展，而中国也成为了汽车制造商以及零部件供应企业竞争的主要战场。目前全球主要汽车制造商和零部件企业均已在华开展相关业务，汽车零部件市场的竞争变得越来越激烈化。
而对于进入中国市场的外资零部件厂商，如何建立一套适合中国国情的营销体系就显得至关重要。正如Birkner Chhristine提出，在进行本土化营销过程中，需要对当地进行各种市场细分同时还必须考虑新市场的当地竞争力，通过仔细研究确定目标市场。因此大客户管理体系的建立就成为了各大零部件厂商的战略选择。大客户作为企业最重要的资源，已然
被企业摆在了首要位置。企业管理的宗旨已经由“以产品为主”调整为“以使用者为主”。然而，埃哲森咨询公司曾指出不是所有的客户都能给企业带来可观的利润，不能对所有客户一视同仁，并提出了营销学中的帕累托原则，也称二八原则。二八原则原意是指社会上20%的人占有80%的社会财富，也就是说财富在人口中的分配是不平衡的。引申到企业，则可理解为企业中20%的客户为企业提供了80%的收益，剩余20%的收益来源于企业80%的客户。这就意味着只有一部分客户（约20%）对企业来说具有相对更高的价值，如果能通过分析和挖掘历史数据等手段识别出具有更高价值的小部分客户，那么企业对这部分客户实施具有针对性的营销策略来完成这部分客户的保持和迁移，最终最大化客户整体价值。通过大量有限资源的约束，以及促进企业价值实现的驱动下，企业应该认真地对客户进行细分，通过大量有限资源达到促进那些真正为企业成长发挥作用的客户需求。
x公司作为一家扎根中国市场的企业，长期以来坚持本土化经营，在中国市场取得了令人瞩目的成绩。但是对于外资企业而言，由于受困于经营理念和经营模式等影响，在进行客户管理过程中，尤其是大客户管理过程中表现出了越来越多的问题，比如、缺乏对大客户的差异化定位分析不足、对大客户信息收集与数据分析不足、未能做到大客户快速反馈与响应、大客户的市场满意度下降等等。这些问题的存在极有可能在今后的市场竞争中被淘汰
出局。因此怎样有限资源留住客户，特别是赢得大客户的青睐，与他们建立并保持长期合作关系已成为x公司在竞争激烈的环境中生存和发展的重要因素。所以，有必要结合x公司所处汽车零部件制造行业的特点，说明了如何实施大客户管理，建立一套适合x公司发展现状的大客户管理模式，为大客户管理模式的推广提供一个可供参考的实际应用案例，并尽可能为行业内的企业提供借鉴，为企业建立科学、高效的大客户管理体系提供理论指导及实践依据。
2. 研究目的
本文的主要目的主要有以下几个方面：
（1）全面了解x公司大客户管理现状，并且出目前x公司大客户管理中大客户定位、大客户信息收集、大客户服务等方面存在的问题，分析导致大客户管理相关问题出现的具体原因，从而为后续研究工作提供参考与支持。
（2）结合x公司大客户管理存在的问题以及具体成因，分别从大客户分类管理、大客户营销管理、大客户服务以及大客户管理人员与数据信息库建设等方面提出相应的解决方案，
确保x公司大客户管理工作能够得以优化和改善，从而加强企业在市场上竞争力，也为其它企业提供有价值的参考方案。
3. 研究意义
（1）理论意义
首先，伴随着汽车行业改革步伐的加快，汽车零部件生产企业之间的竞争性越来越明显，汽车零部件生产企业大客户市场竞争也越发激烈。正是由于现实需要，针对如何通过实行差异化的大客户管理以提高客户服务水平、增强大客户对企业的黏性、培育和提升企业在大客户市场的竞争力等问题，近年来更多学者展开相关理论研究。但目前我国关于汽车零部件行业的大客户管理的理论研究较少，大多数研究主要集中在宏观评价及政策提出上，微观评价及大客户管理提升计划的研究较少。而本文以x公司为例进行大客户管理优化研究，是对大客户理论的进一步丰富。另外理论界对于如何结合汽车零部件生产企业经营特性开展大客户识别，如何实施和优化汽车零部件生产企业大客户经理管理体系，如何调整并建立适合汽车零部件生产企业大客户管理的组织架构等方面系统性的研究较少。因此，本文对于提升x汽车零部件生产企业大客户管理、提高x汽车零部件生产企业315汽车市场竞争力具
有重要的意义，同时对其他汽车零部件生产企业，乃至汽车零部件生产行业如何开展大客户管理提供理论参考和借鉴意义。
其次，有助于丰富和发展汽车零部件生产企业大客户关系管理相关理论。本文通过对于汽车零部件生产企业大客户关系管理现状的研究，探讨其在大客户管理方面存在的问题和原因，针对问题，提出优化建议，可以丰富和发展汽车零部件生产企业大客户管理的理论基础。
（2）现实意义
第一，有助于摸索出公司与现代化渠道大客户良性合作及盈利化经营的可行方案；随着各项成本的逐步提高，零售商与供应商都面临着极大的经营压力。供应商不仅要面临经济下行局势下的营收维持和成本推高获利能力断崖式下降的压力（整体消费品行业趋势下滑，规模优势不复存在；厂房等固定成本、原材料成本、人工成本的不断上升）而且要面对零售商不断转嫁的经营风险（如合作成本的增加、合约付款期限的延长等）；而零售商方面不仅要面对消费者不断被电商大规模抢夺，业绩规模无法扩大，同时还要面临经营成本不断增加的压力（租金成本上升、人工成本上升等）。鉴于上述趋势，在零售方和供应商谁
也离不开谁的情形下，只有采取抱团取暖寻求和平共处、互惠互利的新合作方式，才有可能到达到共盈的目标。
第二，有助于优化目前的大客户管理流程及策略。通过目前企业在生产经营环节的各个层面配套情况分析，到现有大客户管理模式的各项不足和需要改进之处，并以成熟的大客户管理理论作为基础优化形成新的大客户管理流程。从客户的选择、目标的设定、视双方关系层级辅以差异化的营销服务策略到最终以定量化方法评估绩效，以期能够用服务增值来提升客户的粘性，最大限度的挖掘大客户的价值，提升公司经营绩效。
第三，有助于协助完善客户的分级方法、科学的甄别适合企业的大客户。既有的客户分类存在很大的不足，仅凭业绩规模的大小以及合作成本的高低来进行客户分级，难免会陷入过于重视短期收益的误区。对于大客户我们不仅要关注短期价值更重要的是要关注其中长期价值甚至是终生价值，因此只有通过发展前景、业绩贡献度、经营的成本高低、账款安全性等多纬度的视角来分析辨别客户并进行合理化分级，才能确保在大客户管理的初始阶段不犯原则性错误确保前进方向的正确。
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