一、
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位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
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TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、    对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍
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TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
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准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪
费的目的。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
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自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
三、如何解决问题
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首先确认此次的座椅问题是否是设计问题。因为使用同样工程设计的日本公司没有出现过该问题，可以确认并不是设计问题。那么就有以下两个可能的原因：一是KFS提供的产品有质量问题，二是TMM员工的操作有问题。
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丰田汽车公司简介
如果确认问题出在KFS，那么立即让QC召集进货检查部门、KFS及质量保证部门一起讨论解决问题的方法。一方面请KFS限期解决，一方面检查并修正QC进货检查部门的检查标准，同时探讨出现检查标准误差的原因。
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如果确认问题不在KFS，那么检查员工的操作是否有误操作的问题。2号成品线的小组由于4月初开展了一个岗位轮换计划而接收了一批新员工，很可能是这个原因造成了员工的误操作。如果确定是这方面的问题，要立刻对员工进行正确的作业方法培训，探讨员工误操作的根本原因以及检查生产线上是否还有类似的易发生误操作的工序，并且加以修正或解决。
四、    问题的实质性
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TMM对偶然出现的类似有座椅问题的小问题有如下标准化处理流程。首先，团队成员在安装有缺陷的座椅之前，拉一下安灯线向团队领导报告这一问题。团队领导随后拉一下安灯
线表示知道了，然后给故障车贴上标签以提醒QC检查人员该车座椅有问题。这辆装配有缺陷座椅的汽车将正常通过剩余的装配线。下线后这辆车将被送往1号诊断区，看看这一问题是否可以解决。如果需要更换座椅，这辆车将被转移到溢出停车区，在这里等待更换座椅，有缺陷的座椅将被退回到KFS。
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在装配线上检查问题的方式在一定程度时会关闭整条生产线，而有三个原因使得解决座椅问题这一流程不同于以上的标准方式：第一，成品装配人员已经知道了这一问题；第二，即使不安装座椅，装配仍可以继续；第三，考虑到等待替换的座椅所需要的时间，关闭整条生产线的成本太高。
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虽然表面上看这套解决偶然出现的问题的流程非常有效，可以在遇到问题的情况下不必关闭生产线，但是这种做法使得问题顺着生产线继续下去并不断扩散，为后来的解决问题带来了更大的麻烦，已经偏离了丰田生产系统及时解决问题的原则。所以，道格·弗里森所面
临的实质性问题是如何改进这一违背JIT原则的解决突发问题的流程，而不仅仅是处理好此次的座椅问题。