语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。结果教师费劲,学生头疼。分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。 项目背景
与当今“教师”一称最接近的“老师”概念，最早也要追溯至宋元时期。金代元好问《示侄孙伯安》诗云：“伯安入小学，颖悟非凡貌，属句有夙性，说字惊老师。”于是看，宋元时期小学教师被称为“老师”有案可稽。清代称主考官也为“老师”，而一般学堂里的先生则称为“教师”或“教习”。可见，“教师”一说是比较晚的事了。如今体会，“教师”的含义比之“老师”一说，具有资历和学识程度上较低一些的差别。辛亥革命后，教师与其他官员一样依法令任命，故又称“教师”为“教员”。 汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。
家庭是幼儿语言活动的重要环境，为了与家长配合做好幼儿阅读训练工作，孩子一入园就召开家长会，给家长提出早期抓好幼儿阅读的要求。我把幼儿在园里的阅读活动及阅读情况及时传递给家长，要求孩子回家向家长朗诵儿歌，表演故事。我和家长共同配合，一道训练，幼儿的阅读能力提高很快。 诊断分析
在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题：
1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大；
2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；
3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大；
4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生；
5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性；
6、工资晋升幅度偏小。
解决方案
通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下：
2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；
3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题；
4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度；
5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。
实施效果
公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业的发展创造了良好的内部条件。该项目成果获得了客户的高度认可。
人力资源管理的对策
1、建立企业真正的人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式，其人力资源管理模式由其目标，即：出售“服务”赢得“服务利润”决定。要立足于这个管理模式，从战略高度上重视人力资源的管理与开发，彻底从传统人事管理转向现代人力资源管理。从企业内部而言，应进一步改进内部管理制度，按照各品牌厂家的规定，结合本店的实际，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置；从企业外部而言，可与其他企业的4S店联合起来，优势互补，加速造就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案，以为这样就能摆脱人力资源管理的先天不足，其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。各店必须根据自身实际，不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。
其中最关键的是，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略发展部门，而不是后勤服务部门。
2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于挖人，甚至从海外引进人才，但同时，也要重视对现有高级管理人员与其他人员的培训，
只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大得多，而且对企业表现得更为忠诚。
汽车之家汽车报价2019 3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，整合企业的文化。
4、建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。
5、建立系统化、科学的薪酬制度。因为薪酬体系的调整直接关系到每名员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革调整中，要注意整体的稳定性，注意工作的方式方法。
6、企业有效战略与人力资源长期规划紧密结合。
当然，除了企业自身要加强以上几方面人力资源管理的工作外，政府职能部门、行业协会、咨询公司、各类人力资源管理专家等都要努力为加强4S店的人力资源管理创造良好的环境。人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间也不长，但是总体而言这几年发
展迅速，在一些行业应用得很好，有很多成功的经验，这些经验完全可以移植到快速发展的汽车行业。政府、行业协会等要为经销企业创造一些人力资源管理交流的平台，咨询公司、专家学者都要努力为汽车经销企业出一些好的人力资源咨询方案，以此推动4S店人力资源管理的加强。
人力资源管理存在的弊端
1、人力资源整体素质普遍偏低。主要表现在：优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论水平经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。
2、人力资源激励缺乏科学性、系统性。在对销售人员的激励中，多是采取简单的较低基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。
3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。一个现代企业的长久健康发展，企业要有一个与员工共同追求的愿景，经营者应该与员工共同为了这个目标而努力奋斗。在很多4S
店的投资者中，“短期高回报”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展问题，考虑员工的个人发展问题。
4、缺乏综合高级管理人才。懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4S店运营管理工作中最关键的问题之一。
5、人力资源管理水平相对较低。当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘，工资的发放等事务性工作，所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划。
一、全面诊断分析
通过在公司内部进行问卷调查和访谈，发现公司原有的薪酬体系存在以下几个问题：（一）销售和售后服务部作为公司的两大业务部门，采取了以绩效为导向的薪酬结构，但薪酬结构中基本薪酬与绩效薪酬的比例已经不能适应公司当前的发展。
通过在公司内部进行问卷调查和访谈，发现公司原有的薪酬体系存在以下几个问题：（一）销售和售后服务部作为公司的两大业务部门，采取了以绩效为导向的薪酬结构，但薪酬结构中基本薪酬与绩效薪酬的比例已经不能适应公司当前的发展。
1.销售部一直采用的是底薪+销售提成，薪酬总额=基本薪酬+个人销售量提成，其中基本薪酬所占比例为18%左右。之所以采用这种比例，是因为在建店初期，汽车销售市场竞争相
对不那么激烈，客户资源丰富，公司只要投入较少的成本再通过销售人员个人努力便可以提升销售业绩，整车销售利润较高。同时，为激励销售人员创造业绩，公司将整车销售提成额设置较高，并对销售人员实行薪酬领先策略，将其整体薪酬水平定位于市场薪酬水平的75%点处。这样一来，销售人员销售的车辆台次越多，薪酬就越高，薪酬的激励作用异常明显。因此，这一薪酬体系在当时促进了公司的业务量提高与利润增长，对企业在创业阶段的迅速发展起到了积极作用。
但随着市场竞争的日益加剧和客户资源的相对减少，企业宣传和促销等各方面成本加大，整车销售利润减少，而整车销售提成额却没有相应降低，仍维持在以前的较高水平。销售人员依然为了提高薪酬而拼命增加销量，并通过最大限度地提供价格或其它方面的优惠来吸引客户。这种恶性的促销手段当时并未引起公司的足够重视，直到2019年年底，才在销售利润分析报表中发现其严重后果：销售利润竟然出现了有史以来的整车负利润，也就是销售量与亏损额成正比，卖得多就亏得多。这与销售人员畸形的高薪酬形成鲜明对比，可见对销售人员的薪酬进行调整迫在眉睫。
2.售后服务部的薪酬同样采取底薪+提成的薪酬结构。售后服务部的员工主要分为两类，一
类是汽车维修工人，直接从事维修工作；另一类是汽车维修顾问，主要是接待客户，做出初步的故障分析，提供维修建议和维修报价，与客户签订维修协议并跟进所有相关工作。对于汽车维修工人，其当月提成收入等于个人当月维修收入提成与零配件收入提成之和，其中维修收入采取标准工时计划，标准工时根据维修行业所制定的标准确定，个人当月所完成的维修收入=标准工时×标准小时工资（计时工资率）。对于维修顾问，其当月提成总额为个人当月接待维修收入（维修收入与零配件收入之和）提成+保险、装潢提成。
由于新售车辆只有在行驶一定的里程数后才会进行常规的保养维修，售后服务部的业务量只能逐渐提升，因而公司成立初期，在确定售后服务部的薪酬时，为了稳定核心的维修技术人员，使其不至于因为业务量较小而只能获得较低的薪酬，便将基本薪酬定得较高，而标准小时工资和提成系数则定得较低，以保证绩效薪酬只占较小比例。但随着时间的推移以及公司的进一步发展，售后业务量不断提升，售后服务人员工作量也不断增大，但标准小时工资和提成系数却没有相应提高，仍然维持在以前较低的水平，导致工作量的增大没有在薪酬中得到明显体现，薪酬激励性严重欠缺。于是，售后服务人员普遍产生了“干多干少一个样”的消极想法，进而对工作产生抵触情绪，甚至出现推卸工作，师傅指使学徒做而自己不动手的情况，严重影响了维修服务的质量，造成客户投拆增多、用户满意度降低、
公司形象受损。针对此种情况，管理人员当时未采取根本的解决办法，而是一再对有关责任人进行处罚，进一步激化了员工与公司之间的矛盾，同时，员工又将这种不满情绪带到工作中，进一步影响售后服务工作，形成恶性循环。因此，急需对维修服务人员的薪酬进行调整。
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