浅论Should Be Cost理念在汽车希側財柵冲的应用
卫蹌宇
（福特汽车工程研究（南京）有限公司，江苏南京211100）
关键词：成本优化；设计优化；供应商选择；充分竞争；了解供应商；合作共赢
中图分类号：F426；F406.72文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）33-0132-03
汽车制造在现今工业体系中已经非常成熟，市场接受度高，销量巨大,2019年全球汽车销量接近8900万辆。同时市场竞争激烈，各大整车厂都将降低成本作为提高竞争力的策略之一。而在汽车制造业中，60%〜70%的成本来自于零部件的制造及采购，因此如何控制零部件的成本成为了整车成本控制的重点。
零部件成本会出现两个值：由供应商提供的为供应商报价，由整车厂提供的为整车厂目标价格。通常供应商报价会高于整车厂的目标价格。如果能到Should Be Cost（应需成本），将会有力地形成整车厂
和供应商共赢的长期合作局面。在这里，我们可以从内部自查和外部沟通交流“两条腿”的方式达到理想的目标。
在前期调查市场后，设计人员把整车的目标价格转化为各个零部件的目标价格。零部件的成本高于目标价格通常是由两个方面所导致的：一是零部件设计过高，使得成本上升；二是采购价格过高，供应商没有提供合理的报价。此时就需要引入有效的措施来控制零部件成本，同样也是从研发设计及采购两个方面进行控制。
一、研发设计控制
从研发设计层面的控制而言，判断零部件是否设计过度，可以通过以下四种方式来控制。
1.Best of Benchmark好中选优的设计优化
此种方式是对标竞争车型，专业体深入讨论设计优化方案。具体的操作是对比市场上多个整车厂竞争车型的细化设计，从原材料的选用、设计方案、加工工艺、子零件的选用、定点供应商的选用等方面进行对标，通过对竞争车型零部件的实物拆解，建立用料表清单，详细记录用料的种类、材质、数量、体积、排布、工艺等数据，进行对比分析，到不同之处，分析由此带来的成本变化。出竞争车型的设计优势，并分析此优势在本项目中被采用的可能性，并将优化方案体现到设计中去。
然后让定点供应商和潜在供应商同时针对此设计优化方案进行报价。在统一的质量技术标准基础上，选取零部件中每个子零件的最低报价，组成一个最低报价清单，此报价清单即为零部件成本控制底线。当然，这样的成本控制底线在实际市场竞争中是整车厂单方面的期望，但是它表示为一个绝对低值，显示了此零部件在汽车制造业该竞争品类的价格底线。接着可在此绝对低值的基础上加上供应商实际生产中的各项市场成本。这些市场成本是可预期的、真实存在但是不可克服的费用。由此形成一个Should Be Cost（应需成本），即可以被实施的且有难度的目标价格。让供应商向此价格靠拢提出改善方案。此方式是一种全面分析零部件成本的操作，可以帮助整车厂全面掌握此零部件的成本、市场报价行情、设计方向、供应商能力；同时也是用时最久、投入最多的方式。整车厂应根据具体项目的开发时间及自身情况评估采用此方式。
图Should Be Cost应需成本分析模型
2.Design Efficiency Analysis与市场竞争车型对标
此种方式是通过对比多个整车厂竞争车型的细化设计，到适合自己的最优化方案。可以看作是上述的Best of Benchmark方式中只选取针对竞争车型对标操作部分的设计方面的优化，而不考虑供应商报价的影响。通过竞争车型设计对标出可以被优化的设计，并内部评估潜在可节约成本，形成一个针对于设计的Should Be Cost o此种方式的优点是无需采购部门及供应商介入，直接从市场上到对标
的零部件进行细致拆解，中间环节少，数据收集直观；缺点是操作成本高，时间长，整个选件、买件、拆件、对比、评估所投入的资金及人力成本较大。
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3.Design To Target以目标价格为终的设计优化
此种方式是以达到目标价格为宗旨的设计优化，到价格差距并针对差额进行设计更改。设计部根据零部件设计方案邀请定点供应商报价。供应商报价高出目标价格的部分就是此流程的工作重点。通过邀请采购专员、制造专员、质量管控专员以及供应商等以交流沟通的形式，对零部件现有的设计方案从原材料、设计、加工工艺、原材料的物流链进行方案的策划及优化的研讨，听取供应商对实际设计生产过程中的有效经验及建议，深度掌握市场上其他整车厂的实际效果，鼓励参与人员提出优化建议，最大程度地激发全员思维开发，无论此建议最终是否能被采纳。将这些建议分类记录下来，评估潜在的降本数额，并讨论评估可行性方案。对确定执行的方案，执行中需逐个跟踪检查，对于暂时无法执行的方案，可以作为潜在的计划、未来的方案。此种方式的优点是无需对标拆件，投入成本少，用时短；缺点是局限于定点供应商的输入，需要依赖供应商提供经验及建议，对于供应商配合度的要求高。
4.考虑目标市场人为因素的设计控制
同时，优化设计还需要考虑目标市场的相关人为因素，例如驾驶环境。应充分调研了解市场，以避免因此产生的产品性能的改变带来的在使用过程中的质量问题，可以降低潜在的售后维修费用。
举个例子，某品牌整车厂设计的空调箱在南亚某国市场出现了空调箱在运行时发生异响的问题，售后检测显示是由于空调箱中有灰尘导致运行时发生震动，然而这个问题在其他国家却没有发生过。那么是什么导致了空调箱在此国产生异响的哪？通过进一步的调查发现，此国的路况和空气环境中灰尘较多，在空调箱的工作过程中，有极小颗粒的灰尘进入到箱体中，从而造成了异响，需要加个空调箱外部防尘罩阻挡灰尘进入。造成这个问题的原因是在前期开发时为了节约成本，在设计简化时去掉了外部防尘罩，通过实验室测试后，被应用到了所有市场。但是整车厂并没有充分考虑到市场的差异，最终造成了大量的售后资源的投入，增加了整车的成本。
再有，充分了解目标市场客户的驾驶习惯也可以起到节约成本的作用。接下来举的例子，同样也是在南亚某国，整车厂投放了一款精品小车，设计部根据车型选择了效率和价格都更高的变排压缩机，然而整车的销售情况并没有预计的那么好。在一次市场调研中，与当地的供应商交流时偶然了解到了本地人使用空调的习惯。按照以往的认知，驾乘人员在设定好了自己觉得舒适的空调温度以后一般不会再频繁地去变换温度或开关空调，在这种情况下，变排压缩机就能根据车内的温度自动调节做功的效率从而使车内温度保持稳定及舒适，同时改善像定排压缩机这样一直做功而产生的油耗问题。然而当地的驾乘人员使用空调的习惯是在空调达到自己想要的温度后手动的关闭空调，节省油耗，待车内的温度过高或过低的时候再手动开启空调。如此反复地手动开关空调达到节能和舒适的平衡。发现了这种说法以后，又进行多方核实，了解多体使用汽车空调的习惯。意外的是，这是相当普遍的当地驾
车习惯，是长期形成的，与其环境气候社会现状密不可分的，即使驾乘人员知道整车配备的压缩机可以自动的调节功率，节约油耗，其使用习惯使得变排压缩机的自动调节特点在此市场毫无优势，反而增加了成本。认识到这个问题以后，果断将该区域市场的空调压缩机设计更改成了更加切合的定排压缩机，零部件成本直降了30%。
类似这样的例子举不胜举，只有用开放性的思维去发现和挑战既有的认知和思维模式，从客户的角度去设计客户想要的产品。这句话说起来容易，但是真正做到做好是有很大挑战的。
二、采购价格的竞争力
对于整车厂来说，零部件供应商报价是零部件采购价格的关键因素。对于不同的整车厂、项目、产品、地区，零部件供应商的报价策略也是很不相同的。如何从供应商那里得到价格相对合理，质量满足要求，交货按时按量的零部件，大体可以从以下几个方面进行控制：
1.供应商的选择之数量选择
在项目的开发前期，对于供应商的选择是控制采购成本的关键。应引进多家有能力的潜在供应商一起竞标报价，创造一个充分竞争的环境。采购部及设计部对比各家报价，出满足设计要求的最佳报价。将提供最佳报价的供应商作为重点发展的对象，同时保持与其他供应商的开发合作，并尽量把多
家共同开发的时间延长。这样做可以有效防止供应商在项目初期以低价竞争得到项目，但是在后期设计更改的时候大幅地、不合理地上调价格。在有两家或以上供应商跟进开发的情况下，重点发展的供应商会有被切换的紧迫感，约束自己的行为，合理报价设计变更；同时如果真的出现无理提价的情况，切换供应商所需要的时间短，不会耽误项目的时间节点，并且切换成本也相对较低。
整车厂同时选点两家供应商的模式是合理可行的。如两家供应商同时向整车厂供货，最好将其分为a、b供应商，其中A供应商可以得到总量的50%以上，一般是设计及制造能力更高的全球供应商;B供应商得到剩余的项目量，一般为价格更具竞争力的供应商。整车厂可以在这两家供应商中无缝切换，如果其中一家供应商出现质量、产能、资金等问题，或价格上涨，另外一家供应商将获得更多的交易量。这是一种利用竞争相制衡的采购策略。但是这种策略要求整车厂投入更多的资源参加两家供应商的设计、管理、协调等工作，各整车厂应该根据自身的条件及目标选用合适的采购策略。
2.供应商的选择之类别选择
在选择供应商的时候更需要从类别做好工作。按照区域化产业链来划分，供应商分为全球供应商和本土品牌供应商，其中全球供应商又可再细分为在本土有制造厂和没有制
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造厂。通常全球供应商的的设计、制造、管理能力更高，同时报价也相对更高。本土供应商在设计、制造、管理能力上稍逊于全球供应商，但是报价更加有优势。
在项目开发前期选择供应商时，适当选择1个〜2个本土品牌的供应商有助于降低流程中的整体报价。这是利用了本土品牌供应商的价格竞争优势，给全球供应商价格上的竞争压力，使得其适当的降低利润空间从而起到节约成本的目的。
再有，在最终选择定点供应商的时候，也需要考虑供应商的制造地点，在设计、制造、管理能力没有明显差异或能接受的情况下尽量选择在本土有制造厂的供应商。主要是从以下几点考虑的(排名不分先后)。
(1)结算货币一向本地制造商付款一般是按照当地货币结算，这就避免了因汇率波动而引起的不可控的成本波动。如果供应商的制造厂在国外，就需要用外汇来结算，成本波动风险增加。
(2)沟通成本一本地制造商在语言、思维方式、文化上具有优势，缩小了沟通成本。
(3)管理成本一本土制造商同时还具有地理优势。与整车厂的地理位置相近而带来的商务访问、质量管理等的时间及费用的节约也是很客观的。
(4)本土工业发展一选用本土供应商有利于本土工业的发展、工业技术的发展与进步、工业链的增强及
完善以及本土就业率的提高。
三、综合提升达到共赢
从供应商的角度来说，对于不同的整车厂及项目的报价策略也是不同的，很大程度上取决于对项目的重视程度，整车厂前景的预判以及自身发展的规划。整车厂要掌握供应商的生产状况、产能利用率、技术先进及自动化程度、物流链是否精简、流动资金情况以及对未来发展的预期。通过这些信息整车厂可以分析出供应商在市场上真实的定位，发展策略是以盈利为目标，还是以保量为目标，或是以占有市场份额为目标，从而预测在竞标过程中供应商将以何种策略报价，如何引导整个竞标过程向着自己的预期发展。
对于整车厂来说长期合作的供应商不应该仅仅是简单的供需，应该用战略的眼光结成合作的伙伴，用共赢的理念给对方提供附加值。例如，双方互通未来发展方向，整车厂向供应商提供未来的研发车型规划、市场前景等以供供应商提高产业的前瞻性；供应商向整车厂提供最新的零部件科技成果及科技发展的方向。对于供应商报价过高的情况，整车厂可以通过报价分析，帮助供应商到降低成本的方法。
1.对于子零件采购成本过高的情况
整车厂可以向供应商提供成本分析数据，包括原材料成本细项，市场上其他子零件供应商的参考价格，或者可替代的价格更低的原材料以供零部件供应商通过这些数据与子零件供应商谈判从而降低成本，同时研究其子零件的供应链是否可以被优化。举个例子，某供应商生产的某个部件是机加工在场内(原材料运输至场内后，分割成胚件、锻压成型、进行机加工)，而表面处理(如喷涂等)工艺生产过程必须委外加工，然后再把部件运回场内。这样委外的生产方式产生了大量的包装、运输、仓储、装卸及管理费用，而且更因委外增加了不可控的风险，应该优化供应链。
2.对于生产制造成本过高的情况
整车厂可安排技术工艺专家到零部件供应商的生产线调研。研究其生产线工艺、工序节拍、工位人员配置的科学性，场内物料运输路线的合理性，模具切换用时以及废品率的可优化空间，并提供改善方案。
(1)对于产线合理性的优化可以从以下几个方面着手：重新调整工位位置以减少工人操作时的位移，减少不合理的工位以简化流程；加强人员培训，提高员工素质，完善奖惩制度以提高工作效率。
(2)对于废品率的优化不仅要分析产生的原因，更应该实施强化精益化管理。
3.对于管理费用成本过高的情况
整车厂可以指出并提供管理费用占总零部件价格的参考比例，让供应商自己内部自查，出解决方案。一般来说全球供应商的管理费用会高于本土品牌供应商。但是随着本土企业技术能力的崛起、管理水平的提高、员工素质的提升，全球供应商的技术和价格优势越来越不明显，优化管理费用已经成为了各个企业改善成本的重要议题，应该引起足够重视。
四、总结
汽车之家汽车报价2019对于传统的制造工业来说，先进的工艺、材料和设备，高素质的人员已经为有效的成本控制和成本降低带来了新的挑战和契机。降低成本就是增加效益，是关乎企业生存的根本大事，企业可以通过上述的措施从零部件设计、采购、与供应商共赢的方面控制成本，增加企业的竞争力。
参考文献：
[1]Government Commercial Function,(June2020),Should
cost modelling.
[2]McKinsey&Company(Jan2018),Optimizing your cost
—engineering experience.
[3]McKinsey&Company(March,2012),Cleansheet target
costing.
[4[McKinsey&Company(November,2014),The Cleansheet cost engineering function introduction.
:5]MarkLines,2019年整车厂商年度销售数据•
作者简介：
卫堵宇，供职于福特汽车工程研究(南京)有限公司，中级经济师。
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