摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
对美国汽车业来说，上世纪八十年代只能用残酷两字来形容。
底特律的汽车巨头们在日本车的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。在美国读书时，我有个楼下邻居叫乔治，地地道道的美国人，说起那个时候的美国汽车，牙根都恨得痒痒：那还叫什么汽车啊？一辆新车，开上五六年就散了架。而同期的日本车，二十年后在路上跑的还比比皆是。在硅谷，我有一个同事，六十岁出头，来自台湾，开着一辆丰田的花冠，都二十四年了。问他为什么，他说新车给外地读博士的女儿，这旧车自己开熟了，都几十万公里了，还跑得好好地，舍不得丢。而且基本上就不需要维修，用以前我读商学院时的一位巴西师兄的话说，只要换换机油，加点汽油就行了——他当时开的是本田的老式雅阁，也有一二十年的车龄了。
质量上斗不过日本车，底特律的汽车巨头们就从政治上下功夫。日本政府的出口退税补贴呀，
日本公司的廉价倾销呀，日元的汇率太低呀，凡是今天套在中国头上的帽子，日本人八成都戴过，而且一戴就是十年八年的。泛政治化或许可以证明价格低，但有一点却没法解释：日本车的质量好。是因为日本采取更好的制造设备、制造工艺吗？福特甚至完全复制马自达的生产线（福特在上世纪八十年代左右并购了日本马自达），在俄亥俄州生产汽车的传动装置，但质量还是没法与日本的比，返修费用是日本的十倍就是明证。
再拿通用汽车讲。二十多年前，因为严重亏损，通用决定关闭硅谷的一个汽车厂。想想也是，硅谷是美国人工成本最贵的地方之一，汽车行业又是个低利润行业，与别的高科技、高利润行业竞争员工和其他资源，亏本不是偶然。正好丰田当年计划在美国本土生产、本土销售，也好对付美国政府的贸易壁垒。鬼使神差，竟然想到了与通用合作建厂（日本企业的高层决策有时候挺难琢磨：作为两个最大的竞争对手，丰田与通用却能够在这个案例上联手就是一个例子）。通用出设施、工人，丰田出管理与生产工艺。就这样，通用在硅谷厂又开工了，而且没多久就转亏为赢，源源不断地生产丰田花冠等一系列车型。该厂一度是美国密西西比河以西唯一的汽车生产厂，也可能是美国不多的几家盈利的汽车生产设施之一（笔者注：这汽车厂终于没有熬过2008年以来的大衰退，于2010年关闭，部分设施现归生产电动车的特斯拉，但愿特斯拉能够续写辉煌）。
厂房还是一样的厂房，设备还是一样的设备，工人还是一样的工人，通用没法生存，丰田却能，这无疑是给泛政治化一记响亮的耳光。美国的政客们有的傻，有的出于政治目的装傻，继续在贸易壁垒、关税、汇率上做文章，企业家则不。丰田生产系统、精益生产、全面质量管理、JIT准时交货等，凡是日本企业用的，都成了美国企业的模仿对象，不只是表面上，而且是系统地模仿。有些方面美国企业甚至做得更好。例如日本的JIT生产，供应商大都在几十公里的范围内，比如丰田在名古屋的汽车城，送货依赖卡车，灵活性高，运输距离短，物流上好控制；美国的汽车部件供应商则有很多在墨西哥，零部件通过火车运到底特律一带，动辄几百上千公里，但美国车厂的准时性和库存水平控制不见得比日本同行差。
就这样，日本的生产管理方式成为美国的研究热点，先后达一二十年。出的书，做的研究，恐怕一座图书馆都装不下。但是，二十几年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥淖，处于前所未有的危机中。通用这两年除了在中国大陆以外盈利的国家不多；克莱斯勒被德国母公司放弃，听说当时有中国公司花1美元就可以买下来（当然得承担所有的债务与人员包袱）；福特的整个市值也只有2000年前后的六分之一，过去一年净亏损达27亿美元（截至2008年2月16日）。相反，丰田把通用拉下马，第一次取得美国销量第一的桂冠，公司
盈利达到创纪录的水平。本田、尼桑等也跟着在美国攻城掠地。底特律可以说是哀鸿遍野。我在2006年9月去底特律，到处都是房子出售的标牌：大批汽车工人失业，要么是付不起房贷而卖房子，要么是背井离乡到外地谋生。
为什么呢？供应链使然。美国企业能模仿到日本供应链的硬件，例如生产线的布局、JIT交货、精益生产等，但是没法模仿其软件，例如供应商早期介入、长期关系、供应链伙伴之间的协作互助。举个例子：通用要求供应商年复一年地降价，怎么降，供应商的事，说白了就是利润转移。结果导致大批供应商破产或宣告破产保护（在中国多处设厂的德尔福就是其一）；丰田等日本制造商并不是没有年度降价目标，而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低，但他们更多地帮助供应商改进生产流程、优化设计、降低浪费等方式，通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。美国一个叫Planning Perspectives的公司多年的调查报告显示，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。这样，连美国本土的供应商都胳膊肘子向外拐，好的技术、好的点子，率先到了日本竞争对手，美国汽车业能竞争得过吗？
美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略
合作。相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽，互信度高，相互合作也更有效。在美国，不是供应商不愿与通用等共享技术、信息，而是谁知道通用会不会拿这些来要挟下一轮的降价呢？通用在知识产权保护上更是臭名昭著，把供应商的知识产权给其竞争对手是常有的事。由于短期关系，供应商对更新设备、增加产能、增加科研经费上都戒心重重，因为谁知道能不能拿到通用明年的合同？纯粹的利润转移，供应商盈利很低或更本就不盈利，谁还有财力雇佣一流的员工？美国汽车的质量问题重重，跟低利润下供应商没动力持续提高，甚至铤而走险、偷工减料不无关系。充斥着整个美国汽车业，似乎就在为榨取供应商那最后一个子儿。其残酷程度，与解放前大西北的土匪“烤银元”不相上下：土匪抓住老实巴交的农民，把红红的火炭放在他们的脖子上，炼得人油吱吱响，就是为“烤”出农民的最后一个银元，也是他们的终生积蓄。
这“烤银元”的游戏是上世纪八十年代美国汽车业的主角戏，在二三十年后只能说是变本加厉，至少对通用来说。在通用看来，不利用那全球采购量最大的地位来压榨供应商似乎就该遭天谴。这跟李鸿章教训他儿子的话有点象（大意）：如果连当官都不会，那你也就太无用了。意思是当了官，位高权重，自然可以拿为官的权势压人，还有什么办不到的呢？套在通用的头上，就是不拿这全球第一的采购量来压供应商，哪还能做别的什么呢？很多
公司花那么多精力做大、集中采购额，就是为达到规模效益，降低供应商的单件生产成本，自己也拿到好价钱。但是，这一招似乎成为通用工具箱里唯一的那把锤子，一而再，再而三地用，就是滥用：程咬金还有三板斧呢，轮换着来。
滥用的结果是，这供应链关系就成了最后一块银元的游戏。或者说，通用得到了最好的价格，但不是最好的质量、服务和技术。这不，美国车的问题（以通用为代表），从来就不是价格高，而是冲那质量，就不值那个价。那好，为显得“物有所值”，降价呗。如今整车成本中有60%到80%来自供应商，不砍他们的价，如何降？通用的大锤砸地越厉害，供应商的利润越薄。用供应商的话说，就是razor thin——像剃须刀片一样薄。利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差（如果从硬性指标上看，今天的美国车质量非二三十年前可比。但是，日本、韩国车的质量提升得更快，反衬出美国车的质量问题）。质量越差，整车售价就得越低，通用的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。
这些都是常识。随便问问底特律任何一条流水线上的工人，他们都知道，而且知道地更多。美国汽车制造商们也不是不想改，例如克莱斯勒的供应商合作计划（SCORE），改进
了供应链关系，提高了整车质量，提高了竞争力。这些措施非常有前瞻性，但是没法解决眼前的问题，那就是这个季度的营业额、利润指标怎么办。底特律的巨头们如同濒临沉没的巨轮，下一个浪头就会把它们送入海底；或者像超级负载的骆驼，最后一根稻草就会把它压垮。而这个浪头也罢，最后一根稻草也罢，就是华尔街的那些注重短期效益的指标。企业领袖们大都活在这个季度，最多下个季度或今年。完成不了这个季度或今年的指标，你卷铺盖走人吧。企业也是。活不过今天，赢者通吃，竞争对手就会抢了市场份额，失去的再拿回来就困难了。
这让我想起有一年到费城参加美国供应管理协会的年会，一位新西兰人在做报告，他的幻灯片上有这么一副画：一个小孩，拖着一个玩偶从楼梯上下来，玩偶的头在楼梯上踢踏踢踏响，玩偶旁边的对白是“只要给我喘口气就好了”（意思是他就能站起来，跟小孩走下楼梯，而不是这样给拖着了）。这企业，这供应链，很多改进都是给飞驰的车子换轮子，你就没有机会喘这口气。
长痛不如短痛，这话说起来容易做起来难。底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难。这也是为什么
降价汽车二三十年来，这些汽车厂商还在挣扎，只能学到日本的生产管理、供应链管理的皮毛，新瓶子里装的仍是旧酒，挣扎的还是老问题。
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