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4.预算考核。首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对
预算进行必要的调整。而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语
总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业
中的作用和价值显而易见。面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供
可靠支撑。
参考文献：
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[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.
跨国公司的跨文化冲突典型案例研究
——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例
黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010
摘要：随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。跨文化冲突在跨国公司的经营中是必然存在的，作为一个成功的跨国公司应当采取合理的战略避免冲突，确保公司的发展。对于研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义，提出了有别于传统的新的跨文化管理界定，并探索了新的跨文化管理模式，这些对于跨文化管理，解决跨国企业矛盾均有重要的意义。
关键词：跨文化冲突 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨国企业文化管理
一、引言
如何在这个科技飞速发展的社会拥有自己的一席之地，这应该是个值得发人深思的问题。而现在，两家甚至多家跨国公司合并成一个跨国合资企业俨然已成为全球化发展的趋势。跨国公司合并，不仅能增强企业内部竞争力，提高员工的综合素质，实现技术的全球化，还能让企业向国际市场和新领域拓展。
跨国企业的文化冲突已被越来越多的人所关注。人们都在努力探求的两个问题就是：如何在国内与来自不同国家的跨国公司进行合作？而走向世界的国内企业要如何融入到他国的文化中去？这两个问题在跨国公司的文化整合中显得尤为重要。因此，只有解决了这些问题，才能让公司更好的发展，才能在当今的社会拥立足。
跨文化冲突，是指不同文化之间相互对立的过程。它包括两个方面：即跨国企业在别国经营时会与当地的文化观念不同而产生冲突。或是在一个企业之内，由于员工的文化背景不同而导致的文化差异。
二、戴姆勒-克莱斯勒经典案例分析
(一)合并前的克莱斯勒
克莱斯勒有过一段不平凡的经历。而能让一个濒临破产的企业在短短几年之内浴火重生，并不是一个
普通人能做到的。这个不平凡的人就是：李。艾科卡，他在1978年11月，成为戴姆勒。克莱斯勒公司的总裁。在他担任领导人的期间，他成功的把这家即将破产的公司从危境中拯救过来。在公司步入险滩的时候，他向华盛顿申请破产保护，从而获得了15亿美元的联邦贷款担保。正是这笔救命的基金，使企业获得新生。在艾科卡的英明领导和公司所有人的努力下，到1983年，克莱斯勒终于开始盈利。就像凤凰涅磐，这家一度在死亡线上挣扎的企业又获得了新生。在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移，他的工作重心不再放在公司上。而到了1988
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现代商业158年，戴姆勒公司又遇到了麻烦：公司没有充足的资金投入到新轿车和卡车的设计中。艾科卡制订了长期的计划。所有的这一切都没有白费。到了1992年，公司得到了高速的发展，而且一直平稳的处于良好的发展趋势。
(二)合并后期问题
并购之风在当时悄然盛行，合并能够带来更多的市场，戴姆勒集团与克莱斯勒集团本打算取长补短，
增加时长占有率，两家公司合并的初衷是显而易见的，大家都是奔着能垄断世界汽车行业的伟大目标而去的，而克莱斯勒每年能在北美销售近300万辆汽车，这足以说明其雄厚的实力，但在欧洲，其市场占有率却不足1%这实在令人唏嘘，这不是一个汽车巨头所表现的。而作为德国最大的汽车公司，戴姆勒每年只能在全美卖出约12 万辆，而在两家公司合并之后，事实上却并没有朝着大家预期的方向发展。由于成本等各个方面原因，克莱斯勒的经营形势一直不尽人意，让人不禁为其担忧。而戴姆勒-克莱斯勒公司的股价也已经从合并之初的108.56 美元下跌到26.96 美元，让已经购买了其股票的人们都为之捏了一把汗，新公司的总市值也由1083 亿美元缩减至273亿美元，更让人一度对其失望透底。`而此时的公司也遭受了来自内外的巨大压力。终于2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.1%的股份出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司。至此，一段美好的联姻就此破灭，让人不禁唏嘘。分拆之后，戴姆勒公司开始集中精力发展其王牌汽车-梅赛德斯-奔驰品牌的业务。而与此同时，克莱斯勒也开始自己的规划。
(三)失败的原因
汽车界专业人士认为：梅塞德斯-奔驰与克莱斯勒的结合以开始就注定了会是一个失败的结局：试图将一家豪华汽车与一个大众品牌合并在一起，这在没有先例的情况下是不可能成功的。显而易见，这二者天生是不合适的。的确，戴-克结姻从一开始就不被人看好，而在以后的发展中，它的表现也一直不尽人意。两个不同跨国公司的合并，必然会导致一系列问题的出现，而美国和德国的民族文化、政治
文化。而这正是导致公司失败的主要原因。
1.沟通冲突。所谓的沟通冲突主要是体现在两个方面：文化沟通的误会和障碍。不同国家的语言不同，甚至不同民族的语言都会不同，所以这会导致其文化背景不同，而对同一信息的理解程度必然也会不近相同。公司的德国人合美国人在宗教信仰，工作方式，文化理念等有有着充满自己国家文化的彩，这就为日后的公司的倒闭埋下了伏笔。不同的文化有不同的沟通方式，如果没有充分的了解其国家的文化，势必会发生一些不必要的冲突。而公司的员工大多来自德国和美国，这两个国家不管在语言，行为时候思想上都有着截然不同的理念。
2.管理冲突。在戴姆勒-克莱斯勒公司成立后，其公司的CEO 换了好几任，不同的管理人员，有不同的理念，这势必会导致对员工的信念发生变化，甚至对公司的文化也有所影响。
3.道德因素。在合并或兼并发生的时候，即使是看似两个完全相同的企业，有着相同的公司理念，也会牵扯到不同的文化。例如：一家企业保守，而另一家则开放；一家更正统，而另一家则不那么正统等等。这些差别都会阻碍同化的进程，从而阻碍公司的发展脚步。那么，一家德国企业和美国企业的巨型合并将会引起意识形态问题就毫不令人奇怪了。
三、总结：对姆勒-克莱斯勒进行跨文化冲突的战略对策分析
(一)提高公司管理人员的跨文化素养
跨国公司中，高层管理人员的素质是非常重要的，他不仅关系到对员工的榜样问题，更重要的是他关系着公司的命运。而对于合并后的公司，不可避免的会出现高层管理人员的国籍不一致，能力不一致，甚至管理理念也不一致，所以对公司高层的跨文化素养的提高，显得尤为重要。
(二)培养多文化意识的养成，消除跨文化的冲突
合并后的公司的员工大部分都是以前公司直接进入的，但却是合并前不同公司的员工。不同国籍之间的员工要怎样去沟通，才能更好，更快的适应新的公司的理念呢？这就需要公司对员工进行多文化意思的培养，消除跨文化的冲突。要让大家知道，虽然大家来自不同的国家，但是到一个公司以后，就要齐心合力，共同完成自己的任务，努力把公司建设的更加美好！
(三)努力促进双方的多文化融合
对于不同地方，甚至不同国籍的员工，我们应该多开展一些活动去促进他们的文化交流，建立起一座沟通各民族，各国家友谊的桥梁。只有经过长时间的接触，大家才会彼此更加了解，更加熟悉。而只有在大家都相互彼此了解，彼此相互喜欢的前提下，大家才能一心一意的为公司做贡献。
四、中国企业的借鉴及启示
(一)文化学习
国内企业必须学习跨国企业的文化适应和创新。而由此来吸取跨国公司的成功经验和不足之处。在中国，由于传统文化观念的深入，中国人对法律和的意识淡薄。而在国外，则恰恰相反：大多数国家对法律的要求几乎接近于苛刻。所以这种文化差异所造成的冲突是不可避免也不可调和的。这是我们的跨国企业所需要学习的，因为如若不然，我们很可能会名誉扫地，造成不肯弥补的损失，从而导致不得不退出国际商场。世界上有两百多个国家和地区，各国的法律也非常之多，仅对广告法的不熟悉就会导致整个销售的失败，从而导致不必要的损失。而在中国习以为常的价格站，在国际上有了法律的约束，也让我们不得不思考要推出更好的产品以此来打开国际市场。
(二)文化适应
首先文化适应从寻适应目标国的组织形式开始。相对于国内营销而言，跨国公司的难度是不言而喻的，它不仅仅局限于把每个子市场管理的仅仅有条，更重要的是要将所有的市场变成一个统一的整体。我国的许多企业在进行国际营销时，必须要充分了解当地消费者的需求，只有这样才能迎合他们的口味，从而在当地有一席
之地。
参考文献
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