大洋专用汽车制造有限公司
大洋专用汽车制造公司是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的民营企业。下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过5000台。重点业务现状分析
总体业务流程
销售公司接到客户订单后，与生产部门协商，确定交货时间并与客户签订销售合同；销售公司将销售合同转化为生产计划单，编制贯穿整个流程的生产单号，生产计划单一式六份分别送采购部、制造部、技术部、品管部、存根和生产总经理。技术部根据生产计划单编制生产图纸，并制定物料清单。采购部依据生产计划单和物料清单制定采购计划。物料清单交仓库完成领料业务后返回采购部做财务统计。制造部依据生产计划单指定生产计划、完成生产通知单，并将图纸和物料清单交给各生产车间。制造部核算员根据物料清单开具领料单。
生产车间经过下料-拼焊-制罐-油漆-装配-面漆-检验（品管部）-成品等过程，将成品交成品库。生产车间根据领料单到仓库领取零配件等物料。
销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3c等后，将产品交付客户。
采购
采购部负责零部件、金属材、辅助材料的采购工作，负责部分办公用品的采购以及外委外协零件盒产品的管理工作。由于大部分常规零部件都可以从本地快速获得（一两个小时），一般不超过一天，因此没有严格的采购计划。特殊物资采购：例如空压机，最长采购周期达一周，资金占用量较大时，如对钢板、油漆等物料根据安全库存进行集中采购。
供应商由品管部门、技术部门、采购部门根据价格、质量、服务、物流、交货时间综合确定，采购部门提供供应商名单，提交给技术部评定，出具评估报告。每年评审一次，未采用招投标管理。
采购不是依据每笔客户订单的需求来确定，而是根据各仓库的临时缺料情况或根据安全库存在申请采购，而且采购的数量和所需的时间没有明确的规定，这样形成大量的库存积压或有时又缺料满足不了生产需要。外购、加工组装存在不同步的问题，延长了生产周期。
领料单由车间来根据图纸填制，车间主任审核，这样领料随意性大，没有根据生产订单领料，成本无法控制，同时仓库备料也没有依据。采购管理流程和岗位职责较为混乱，存在物资多个部门采购问题。采购管理人员素质较低，人员流动性较大。
库存
仓库属采购部管理。仓库管理不规范、取料流程不严格，由于工人可用小单领料，经常出现多领的情况，车间加班，而仓库未及时通知加班时，车间工人会直接取料，不进行任何登记。未使用的零部件到处乱放，造成严重浪费。钢板无仓库、在准备区堆放，工人根据需要下料，无人对其进行管理。无完善的仓库设施，仓库面积小，安全性差。仓库与生产车间没有明显的界限，造成工人随意进出，领取物料管理混乱。货架无分类，所有零部件使用相同的货架。分车型存放零部件。对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点。
生产
生产与销售的矛盾：销售部门经常交接货期短的订单，未与生产部门商量；销售订单经常变更。增加零部件，改动订单时常发生；销售公司改单，导致生产成本上升；销售公司将压力转给生产部门，出现问题不承担责任。
生产与采购的矛盾：底盘无法按期到达。无底盘时生产停工，有底盘时晚上加班，导致费用提高。底盘不能维持较高库存，因为每个客户需求都不同，若维持库存底盘成本太高占用资金。采购底盘需要与供应商保持信息共享，但底盘生产周期长，难以实现JIT供货。
生产与技术的矛盾：出图时间不及时，耽误交货期。有图纸反比没图纸效率低，没图纸时质量和交货期还要好一些；图纸有错误、生产不协调。工人明知图纸有误，但不愿指出；图纸不全，导致生产过程中才发现，需要各种原料，再采购耽误交货期；图纸不一致，相同的产品，不同的设计师设计的格式不一样，导致生产不便；技术部无法估计客户需要的零部件规格，以致生产的时候才意识到。
生产与生产调度的矛盾：调度太粗略，作业时间按天，非小时；工序快慢不一致，有些工序忙，有些闲；订单排序随机，或EDD排序规则。
生产管理层变动较大；车间布局不合理，导致工艺流程浪费时间；设备陈旧，效率不高；工人绩效考核缺乏手段。员工薪酬实行计件工资，在当地同行中工人工资较低，员工懈怠，出工不出力。同时有能力的员工流失严重，造成产品质量下降，工作效率降低。
车间主任权力过大，经常驾空生产经理，不同班组接到生产计划后按照自己的想法进行分配工作，使得工人的岗位职责不明确，无法划分责任到人。
近期质量下滑严重，导致损失。原因有三：工人责任心不强，技术不高，质量不能保证；同时设备陈旧，也难以控制质量；再者，品管部虽设专人监督产品生产过程，但涉及处罚生产工人，执行难度较大。
销售
销售部由销售总经理全面负责工作。现有的整个公司运作均靠销售公司拉动，签订合同-接订单-下给生产部门（常规订单直接下单，特殊要求组织评审）。
交货期根据客户的要求、生产状况调整。一般交货期范围：水泥车15天、油车7天、消防车22天、洒水车7天。销售部下达给生产部门的交货期比实际交货期稍提前。海外客户主要集中在东南亚，因为企业刚开始有出口业务，对进
出口贸易、报关流程等方面处于学习阶段，经常因为一些文件问题导致发货推迟。另外第三方物流公司不能很好地和公司协调，经常出现车队独立核算，同时对外经营物流业务。
销售过程中存在以下问题：
交货期长，流失了很多客户。30%的订单不能按时交货。大订单造成零散订单延期。产品质量问题多，质量不稳定，产品质量急剧滑坡。品管部在质量控制中没有尽到责任。生产过程中，质量问题多。
汽车公司改单。3%-5%的改单率。产品设计有问题，没有为客户考虑，因此客户改单率高，给生产和技术部门带来负担。客户满意度非常低。其原因为各部门之间协调性差，沟通脱节，各部门从自身利益出发，各自为营；销售公司追求市场盲目接单，生产部无法提高出车准时率，技术部门在企业中不受重视而
闭门造车，产品无创新；采购部门因底盘供应商的选择缺乏弹性影响产品交货期；没有工艺部门，生产车间现场制作效率质量低下；产管部监督无力等。
技术
技术人员负责图纸和物料清单制作。技术部门人员时间浪费多：很多时间去答复销售人员、客户，参与订单洽谈，占工作时间的40%，兼做工艺和现场指导。一般出图时间1个小时，新产品出图时间大于2.5天。公司没有单独的产品开发部，对新产品设计开发业没有投入。新产品诸如半挂车的设计需要10天，按照工序步骤出图，时间上可以与生产部衔接；一般情况下不会按照生产整套出图后出发，其缺点是：不利于车间排程；其次是总装图的尺寸也会对前面设计产生变更，除非是新产品试制。
很多产品出不了装配图，只能出一些大的简单的尺寸。每台车每张装配图都不一样，主要原因是人手不够和人员水平的制约。其他只有在俄料清单上反映与现场指导，批量的车为了保证一致性有装配图。
品管
品管部门负责零部件质量检测、生产过程质量控制、产成品质量检测以及合格证发放工作。产品质量问题多，质量不稳定，并且急剧滑坡。品管部在质量检验中没有尽到职责，生产过程中的检验也没有严格控制，有问题的产品也能得到合格证。
信息化建设现状
大洋公司已建成内部局域网，企业内部网主干带宽100M，采用企业内部专线，应用范围包括开发、设计、产供销等部门。已建成企业对外网站，可以实现发布企业新闻、产品信息、收集客户信息和接收订单等功能。企业已介入互联网，采用数据专线方式，最高速率2M。目前有20台计算机接入网络，占用计算机数的67%。企业信息技术专业人员3人，占企业总人数的1%，技术力量薄弱。
大洋公司拥有一套财务软件、人力资源信息管理系统及CAD系统。企业已认识到信息化建设的重要性，但是存在IT人才力量薄弱、软硬件缺乏，信息化建设力度不够等问题。企业信息化“行横踢规划、分步实施”的难点在于流程、
组织变化太快，缺乏规范的基础信息。企业希望通过企业诊断、信息化战略设计、投资项目评估等专业咨询的实施，逐步实现业务流程重构，实施ERP和电子商务。
问题：你认为大洋企业公司各环节存在什么问题？如何解决该问题？
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