丰田公司简介6个成功的领导者案例分析
学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时刻：2016-06-30
  所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有必然领导职权承担必然领导责任实施必然领导职能的人。在职权、责任、职能三者当中，职权是履行职责、行使职能的一种手腕和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大伙儿借鉴这些成功领导者的可取的地方。
  成功的领导者案例分析篇1：拿破仑
  没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
  没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚决的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，博得了最初的成功。但功成名就以后，他愈来愈远离了他据以成功的基础，不断地将责任归罪于其他人，最终致使了失败。
  在现实的企业治理中，英雄主义也无法长久立足。在企业进展之初，老板凭着超人的聪慧和才华，不可招架的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情形下能够制造企业的神话。可是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，慢慢消沉下去。
  成立公正的事业目标
  拿破仑最初战争的成功，专门大程度上取决于他“制造”了“公正的”目的，他让每一个人以为均有平等的机遇，军队是咱们大伙儿的军队，而不是国王的军队，每一个人是为“咱们大伙儿的自由”而战，为“咱们一起的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是一起的目标，激发了大伙儿的士气和责任感。所有的人是为大伙儿一起的利益而战，而不是为了某个人的利益。
  将正确的人放在正确的位置
  中国的民营企业“近亲繁衍”的用人方式，决定了他们视野狭小，很难吸收优秀的人材和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部份是靠优秀的领导人来治理的，老板们勇于用人也擅长用人，并非是用血缘关系来衡量。
  制造气氛，塑造好员工
  除信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种气氛，员工不单单是做好自己的职责，有时乃至超越自己的职责，勇于定夺和决策，勇于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不吝捐躯自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内成立能够鼓舞员工如此做的气氛。
  将荣誉留给他人
  在前期的成功中，若是没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。可是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不断地抱怨和指责他人，丝毫不从自己身上缘故。
  一个优秀的领导者应该是如此的：把成功归结于除自身之外的缘故，而把失败归结于自身的缘故。优秀的领导者一样需要强有力的团队支持。可是，顽强的信念、选择和塑造团队、制造公正的事业和公平的进程，用于承担责任和擅长反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
  成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导
  日本丰田公司不单单作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全世界制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田治理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
  企业理念是所有其他原那么的基石。丰田以为，企业应该有一个优先于任何短时间决策的目的理念，使整个企业的运作与进展能配合着朝向那个比赚钱更重要的一起目的。丰田通过与国外各开发中心成立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地域的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信任的高质量汽车，知足顾客的要求。排除任何材料、人力、时刻、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各类不正常与没必要要的工作，和动作、时刻、
人力的浪费，这是丰田生产方式最大体的概念。
  丰田以为，正确的流程方能产生优良的功效，唯有流程稳固且标准化，方能谈持续改良。因此，他们不断改良工作流程，使其变成创作高附加值的无中断流程，尽力把所有工作打算中闲置或等候他人工作的时刻减少到零。依照顾客实际领取的数量，常常补充存货，按顾客的需求天天转变，而不是依托运算机的时刻表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
  丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假设后工程生产作业取量转变大，那么前作业工程必需预备最高量，因此产生高库存的浪费。因此，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供给达到平稳，降低库存与生产浪费。即时生产确实是在生产流程下游的顾客需求的时候供给给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的大体原那么，也是丰田独创的生产治理概念。那个地址的自动化不仅是指机械系统的高品质，还包括人的自动化，也确实是养成好的工作适应，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改良与鼓励，让人员的素养愈来愈高，反映愈来愈快愈来愈精准。
  丰田队生产每一个活动、内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的标准，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并非是说标准是一成不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方式，就能够够变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告知前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去操纵生产数量的供给链模式，这种方式不仅能降低库存本钱(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
  丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具有良好的人际关系技术。他们以为，领导者必需是公司理念与做事方式的模范，把完全了解且拥护公司理念的员工培育成为领导者，使他们能教诲其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，取得杰出功效。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改良流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非确实是把它放在排除无效的作业、把人的能量与成心义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和聪慧，提高工作效率。