内容导读：单从纸面数据分析和理论推理，看不到长城汽车立体的一面。这是一个充满争议但是效率可怕的企业。魏建军对管理的铁腕和无情，颇有几分任正飞之于华为，某些方面还有海底捞的烙印
河北保定的早上，长城汽车股份有限公司（2333.HK 601633.SH）总部门口，员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一个有测速仪器的大门，如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求，可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告。
颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方。在这个16层高的大厦里，电梯只能在8层、13层、16层停。如果不慎让电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从8层下来，走向各自的楼层。据说，这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。
长城汽车董事长魏建军在这座楼的16层办公。和很多民企老板一样，许多事情都喜欢亲力亲
为。魏喜欢把大部分时间都耗在工厂里—每天7点多钟，早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会，然后到工厂车间巡视，数十年如一日。有员工坦言，魏不确定的行踪会随时出现，让他们的工作感到紧张。
就是这家约有员工5万多人，控股或参股子公司30余家，日常管理看上去近乎“变态”的民营汽车公司，十年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元，同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时，长城汽车的盈利能力让同行咂舌：2012年其净利润56.78 亿元，同比增加65.73%。
魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长。《福布斯》发布的2012年中国富豪榜单上，魏建军位列第16名，身家182.7亿元，成为中国汽车行业最富有的一位，超过了名气更大的吉利集团李书福，后者排名第60，身家88.2亿。
对长城的高利润，市场不乏质疑声。有专业财务分析人士分析认为，合资品牌普遍单车利润不过3000至5000元，长城汽车平均单车利润达到9000元，是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆做出来的，没有利润转移不可能有如此高收益。
但是长城汽车的成本控制意识，确实很苛刻。在营销上，长城3万元至5万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。
陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，有人看到魏在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候，魏随身带着一个玻璃水杯，这个多年未换的普通杯子。
除了敬业和抠门的标签外，魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层，并占满了另一个车库的四层，其中包括15辆路虎和法拉利是哪个国家的品牌1辆劳斯莱斯。
魏几乎不缺席每周四的“评价对策会”。每次的情景大致如下：公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场，对抽检产品进行多角度评价。针对市场上反馈的问题，会上做出综合对策，解决结果必须在下周呈现。长城汽车用这种动态管理方法，让改善面对了现实的压力，促进了生产的一致性。
手势控制即使不是工程师出身，在十年的实践摸爬滚打中，魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中，技术负责人没回答上来的数据，魏在一旁做了补充。
“长城不盲目推出一款产品。”荣威rx5plus长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价。这种谨慎与
魏对产品质量的挑剔有一定关系。除了确定新品前的充分论证，即使到了下线环节，如果魏建军试车感觉不满意，产品会马上停止，那怕错过最佳上市时间。
男主内，女主外
在长城汽车的崛起过程中，现年43岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档。王凤英1991年加入长城汽车做销售员，十年前开始担任总裁职务。
从组建长城初期就跟随魏建军，至今仍留在长城的骨干大概有二十多人，王凤英是其中一个。她给大多数人的印象是雷厉风行，让下属心生敬畏。
有一次在中高层会议上王凤英公开表示，不会跟公司的人交朋友，如果把下属都当朋友，难免出现厚此薄彼。经销商用“闻风丧胆”形容她到店检查的感受。“她（王凤英）很敏锐、注重细节，通过营业员的精神面貌就能发现问题。广州本田越野报价”赵保中告诉《环球企业 家》。
而在生活中，她给人的似乎又完全是另一种印象。据王凤英孩子的家教介绍说：王待人热情、和善，如果不加班，下班后就赶回家，看一会儿新闻联播，然后吃饭和收拾家务，是一个普通女人的生活状态。
在公司内部，魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设。王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。
长城汽车2007年进入轿车领域，最早是王凤英提出来的。她当时的想法是：如果一个车企不做轿车感觉就不入流。当年，长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵，这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张推出高品质小车；王基于对市场的了解，预感到这种车型的销售压力。
精灵推向市场后，魏对王说：“我做出来的是‘杠杠’的一个车，再也不出一个比它更好的，你不能把它打造成明星就是营销的责任。”过了三、五个月之后，通过市场分析报告，魏意识到了问题根源。
这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”，它立于2010年，在长城汽车发展20周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。
“这些失败是决策团队的错误。”王凤英这样向记者辩解，“这块石碑证明公司高层具有反省能力，这个企业有反省的力量。它的意义也在告诫员工，企业发展再快也只是阶段性成果，随时都会面临风险。”
忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现，路牌标识为“风险路”、“生存路”，人工湖命名为“精益湖廊坊限行”。长城汽车每年召开3至4次“熄火门反省大会”出自身的种种不足，发展越好的时候，召开的越频密。魏建军说：“长城汽车的反省是基于危机意识的反思。”
民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车像当时大多数自主品牌处境一样，
面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈。基于竞争的残酷性，魏建军一度表态“长城的战略是只做强不做大”，作为对该思路的回应，当时媒体圈曾有个非正式“共识”—长城未来可能面临的是还能挺多久，未来被谁兼并的问题。
作为这家民营企业的总经理，王凤英心里的弦始终绷紧，“我们所做的都是以弱击强的事情，犯错的机会不能更多。”
魏建军家族是长城汽车实际控制人，王凤英严格意义上只是一个职业经理人。为了企业的决策充分表达各自的观点，王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤，跟吵架差不多。“回过头来想，独立观点的存在要有土壤。有时我的观点赢了，其实还是老板容忍了我。我的棱角越多，说明老板的兼容性越高。”
王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。
“欲望就像天空是没边没沿的，企业的发展也是讲究最大化的赢，而战略往往是做减法。”王凤英很明白，如果想要鱼又要熊掌的时候，企业战略实际上非常不清晰。
人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受，有时候面临错误被放大，有时候不被人理解。王
凤英排解郁闷的方法就是：大事放三天，小事也放一放。
当决策权力越大，王凤英越感到对企业负有责任的压力。她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉。“歇会儿跟过节差不多。”
一位业内人士透露，与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度，可能没有常人想象的那么优厚。王与魏稳固搭档10年之久，可能另有原因。王凤英自己的说法是，信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原 因。
魏式炼狱
魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA。这种文化有点像当年任正飞之于华为，也有时下海底捞的烙印。
长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。
入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了“服从”和“执行”，文化理念像钉子一样扎入身体。
一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。
每名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”。其中有几条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足80分的成绩面临和补考。
除了“企业文化手册”，各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。比如，“婚丧嫁娶”规定：随份子不能超过50元，不得跨部门邀请，本部门参加人数不得超过20人。类似种种要求不一而足，形成了长城汽车内部严格的纪律体制。
长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着，在午休时却能看到另一番景象。室外阳光明媚，工人两人成行三人成列，排着队走向餐厅。工厂路面的走法颇为讲究，沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，到路的另一侧也需要垂直拐弯，不能走成对角线。“我们这里感觉就像是在军队。”一位不愿透露姓名的员工说：“工作特别像打仗。”
长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工“本能反应”。就像人的性格，在特有的成长背景下长期形成。
杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯。一次在一家自助餐馆的聚会上，大家半开玩笑地说：“吃得干净的就是长城的员工。”还有一位该公司的司机说：“车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的。大家很自然地就会这么做。”长城汽车管理上遭受员工诟病的种种“苛刻”制度，却不知不觉深入他们的习惯中。
“经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的‘特务’部门，各种看似荒诞的制度都靠它执行。这个部门的人员颇为神秘，员工形容为“无处不在”、“他就在你身边，但你不知道他是谁”。
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果你骑摩托车上班没带头盔，即使没被交警抓着，也会被“自己人”抓住。员工总会惊讶地发现，一切违规举动尽在监察本部的掌控之下。这个部门的力量之强大，足以产生震慑力。
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