一、引言 (1)
二、吉利并购沃尔沃案例介绍 (1)
（一）并购过程 (1)
（二）并购动因 (1)
（三）并购后的战略目标 (3)
三、零售企业并购前后的因素分析 (4)
（一）企业并购前的战略“盲目性” (4)
（二）企业并购中的策略“单一性” (5)
（三）企业并购后内部文化的“差异性” (5)
四、提高零售企业并购绩效的对策 (5)
（一）注重并购前的战略分析 (5)
（二）强化并购中的策略设计 (6)
（三）提高并购后的整合效率 (7)
五、结论 (7)
参考文献 (8)
一、引言
随着经济全球化的迅猛发展，我国在经济不断发展的过程中迅速成为世界第二大经济强国，在经济不断发展的同时，我国零售企业之间的竞争越来越激烈，为了能达到在激烈的市场竞争中得以立足的目的，不得不决策出使零售企业变强大的措施。通过并购扩大零售企业的规模，增强零售企业的经济实力，才能在市场竞争中保持在领先的地位。通过比较国外零售企业和国内零售企业，对国外零售企业和国内零售企业的财务效应进行全面的分析，发现我国通过并购来扩大零售企业的规模这种措施还不成熟、起步比较晚，所有存在着诸多问题和风险。在这些问题最为突出的就是财务效应风险。如果零售企业能够全面的考虑并且分析这些问题，剖析财务效应出现问题的原因，针对这些问题的成因提出应对这些问题的决策和建议，零售企业在并购过程则会大大的降低所遭遇的风险；反之亦然，如果零
售企业没有考虑分析这些问题就不能做出准确的决定，那么零售企业就可能面临破产。本文以吉利并购沃尔沃为例，全面分析财务效应问题出现的原因，以及提出解决这些财务效应问题的对策，以达到零售企业并购后经济迅速发展的目的。
二、吉利并购沃尔沃案例介绍收购沃尔沃
（一）并购过程
由于受到2008年金融危机的波及，福特汽车一度陷入资金短缺的困难中，不得已将旗下的沃尔沃汽车进行出售。经过几个月的沟通和谈判，福特汽车于2009年10月18日宣布选择吉利集团作为沃尔沃汽车公司的有限投标人，双方就收购中涉及的重要商业条款达成协议。在2010年3月28日，吉利集团与福特汽车公司正式签署了股权收购协议。吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车的全部资产，包括股权和知识产权。
（二）并购动因
1、并购外部环境
（1）汽车行业低迷
2007年美国次贷危机引发全球金融危机，随着国际金融危机的蔓延，其造成的冲击逐渐向实体经济渗透。汽车业是实体经济中规模较大的综合行业，其受
到的冲击尤其明显。由于融资困难，消费降低，全球汽车产业整体表现疲弱，汽车产能下降，经销商库存增加，美国，欧洲，日本等传统汽车市场经历严重萎缩，生产和销售量急剧下跌。美国的三大汽车公司也遭受重创，销售收入明显下降，亏损严重。通用汽车公司甚至向美国政府申请破产保护。福特汽车公司在金融危机中亏损严重，旗下品牌众多，资金入不敷出。福特旗下的沃尔沃品牌，由于较高的研发费用和人力成本，产生巨额亏损，发展艰难。全球经济衰退，汽车行业正陷入衰退，生产和经营困难，许多汽车制造商正在出售资产保证现金流量，刺激了汽车制造商的并购。2008-2009年汽车行业并购交易数量和金额剧增。正是在这次并购浪潮中，福特汽车公司急于抛售旗下连年巨亏的沃尔沃公司，以获取资金重点发展福特品牌。沃尔沃公司缺乏母公司的资金支持，自然希望能被资金充足的零售企业收购来获取发展资金。
（2）国家政策的支持
中国政府一贯重视汽车工业的发展，并将其作为国民经济的重要支柱产业予以支持。2009年，政府发布了《汽车工业调整和振兴计划》积极推动“零售企业兼并重组，整合核心资源，提高汽车产业集中度”，支持汽车生产零售企业通过“联合开发、国内外并购等”多种方式发展的自主道路。这从政策上支持了吉利走向海外并购，对于吉利汽车并购沃尔沃也提供一定的助力。
2、并购内部动因
（1）战略转型的需要
随着吉利在汽车行业发展壮大，零售企业战略必须要不断的进行发展进化。吉利在国内从小到大，从弱到强的历程，离不开吉利与时俱进地制定合适的发展战略。在成立初期，作为民营零售企业的吉利为了能在市场竞争中存活下来，必然要控制成本，利用成本优势来占领市场，制造物美价廉的汽车，所以战略是“造老百姓买得起的车”。低成本战略虽然使吉利在行业内站稳了脚跟，获得了一定的利润，但是品牌档次低，给消费者留下了“质平价廉”的品牌形象，无法进入中高端汽车市场。为了增强吉利的核心竞争力，获得更高的市场地位，吉利开始了一系列的战略转型计划。汽车公司发展的三要素是“技术、品牌和市场”，只有三者兼具才能处于行业的领先地位。吉利进入汽车行业只有十几年的时间，零售企业底蕴不够深厚，技术储备不足，品牌影响力较弱，市场占有率小。吉利需
要时间和资源来快速提高其竞争优势，不可能完全依靠自我积累，必须从其他先进公司的经验中学习，收购先进零售企业来实现自身的快速成长。
吉利很早就实行了“走出去”的国际化战略，抢占国际市场，但是效果一直不理想。吉利的核心竞争力对大型跨国汽车制造商而言差距过于庞大，而且取决于吉利现有的优势无法确保具有竞争优势。要获得进入国际市场的“通行证”，吉利汽车则必须拥有强大的汽车核心技术以及品牌效应，而沃尔沃则是一家
拥有80多年历史的国际知名汽车公司，不仅拥有强大的汽车技术，而且零售企业的汽车品牌定位一直中高端产品。吉利可以通过收购沃尔沃采取捷径，依靠先进的核心技术，依靠高品质的品牌形象，旨在通过增加吉利的产品实力和国际知名度，开拓国际市场。
（2）提高吉利品牌价值
一直以来吉利汽车在我国的汽车品牌销售中都是处于中低端产品，这些虽然给吉利汽车带来了一定的利润，但也给消费者留下质次低端的印象。虽然吉利一直致力于自主研发，尤其是在2007年战略转型实施后，公司提出了从成本优势向技术优势和品牌服务的重大方向转变，取得了一定的成果。吉利冲击高端市场是行不通的，收购已经是高端品牌的沃尔沃可以使吉利“抄近道”，避免了创立新品牌的失败风险。收购沃尔沃可以丰富吉利产品制造效率，弥补吉利在高端市场缺乏品牌的缺陷。并购活动本身就是一个品牌传播过程。“蛇吞象”效应可以吸引世界新闻界的注意。可以通过并购活动免费地宣传吉利汽车，有助于向大众宣传推动公司的汽车品牌形象。
（三）并购后的战略目标
吉利通过收购沃尔沃，进入国外市场，扩大了自己的品牌效益，已经从一家只生产低端轿车的中型民营零售企业发展成为我国汽车行业民营零售企业十强之一。在2012年，吉利集团凭借233亿美元的营业收入成功入选《财富》杂志世界500强榜单，在全球汽车零售企业中排名第31位。这些数据充分说
明对沃尔沃的收购为吉利品牌形象的提升起到了很大的促进作用。
1、增强零售企业潜在发展能力
吉利汽车在收购了沃尔沃汽车后，获得了沃尔沃拥有丰富的汽车技术和专利储备，完善的品质管控体系。吉利通过并购后对沃尔沃的技术整合，技术协同效
应开始显现。吉利再获得沃尔沃的先进生产技术后，利用技术优势生产出领先同业的产品。通过技术的领先，带动零售企业的发展。
2、扩展市场份额
随着吉利并购沃尔沃后，带动了吉利产品的质量上升，销量也在逐年的增加，在国内汽车行业处于领军者。吉利不仅在国内市场发展迅猛，而且不断开拓国际市场，是国内较早进入国际市场的自主汽车品牌。在2003年，第一批吉利汽车出口海外，实现了吉利汽车出口的“零突破”。在合并之前，吉利的出口量只占总销量的一小部分，且在全国的汽车销量中一直处于中下水平。自收购沃尔沃以来，吉利利用沃尔沃的海外销售网络，加速海外扩张，积极进入亚洲，非洲和拉丁美洲等新兴市场，吉利的全球品牌知名度也大幅上升，到2013年，销售量达到118,800台。占总销售额的21.6％。除直接出口外，吉利汽车还与当地公司合作，通过合资或合同制造协议组装俄罗斯、乌克兰、埃及、乌拉圭、巴西等国的出口车型。
三、零售企业并购前后的因素分析
（一）企业并购前的战略“盲目性”
零售企业在并购中未来将重点关注财务资源和主要利润点，而忽视人力资源的整合。如何解决原有员工投资和精力不足的问题，是当前并购中的一个突出问题。也有一些公司因为忽视“人”的管理问题而未能有效的合并。根据贝恩等知名管理咨询公司的数据显示，并购将导致员工的情绪以及工作效率，而且未来发展的不确定性将导致员工对零售企业缺乏信心，影响正常的经营运行。比如零售企业的一些中高层管理者对于并购后的发展抱着观望的态度，如果并购后的工作以及薪酬待遇等方面没有达到理想的目标，则会选择离开这家零售企业。此外，大多数购买良好的零售企业在并购前缺乏完善的绩效管理体系和有效的绩效沟通和指导机制。绩效体系存在关键流程不完整、考核结果与薪酬激励、人才开发和选拔脱节等问题。零售企业并购后，零售企业所有权发生变化，薪酬绩效体系也随之变化。并购后，将实施被并购公司的薪酬评估体系，强调绩效文化。个人表现和部门表现将被严格区分，人才发展的重点将开始以绩效为导向，而人才管理将受到薪酬的激励。这种变化直接导致合并后公司的一些管理人员和一些基层员工的不满，他们认为部门绩效和个人绩效的分离直接影响到自己的个人利益。
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