跨国公司高管怎样具备多元领导力
在一家中国公司的总部办公室，公司的年度会议正在进行。来自全球各地的经理人员济济一堂，在近300名与会人士中，有30多位是非中国国籍的管理者（大约占公司管理层人数的10％），由于这些人通常汉语水平都不高，所以，为期三天的会议一直使用着同声传译。
这是全球化背景下越来越多的中国公司都会出现的一幕。由于业务的拓展已经远达海外市场，海外客户数量大增，而外籍员工也不断加入，越来越多有着异国情调的面孔进入到中国公司的管理层，使得中国公司的领导力呈现一种多元文化的趋势。
海外团队的稳定和管理，海外客户的拓展和维护，还有不同文化之间的碰撞和融合所激发的创新能力，这些都是多元文化领导力的价值所在。然而，事情的另一面是，领导力的多元化趋势是一把双刃剑，它也会给组织带来管理上的障碍。
驾驭多元文化
一个多元化的领导力构成有多种形式。对于正在走出国门的中国公司来说，更多的情况是，管理团队主要由中国文化背景的成员组成（最高决策者也通常是中国人），而异质文化背景
的成员总是少数。而有时也会有另外一种情形，组织的最高管理者是作为一种异质文化加入到本土文化之中。很显然，在这种情形之下，管理者会受到更大的挑战。可以想见，随着中国公司全球化进程的深化，未来会有越来越多的中国经理人迎接这样的挑战。
管理学大师拉姆。查兰认为，管理者需要善于让人们互通想法，而且还要有高超的掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力，只有这样才能在一个不同的文化背景之下建立起高效的管理团队。
福特公司控股的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。但这一举措最终却失败了。当马克。菲尔德受福特公司委派从阿根廷到日本来掌管马自达时，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入了危机。
菲尔德置身于一个完全不同的文化之中，日本人的思维方式、沟通风格以及行为方式等都与他有很大的差异。在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不会从首席执行官的角度看问题。然而，能否做到这一点却是决定事业能否成功的关键。于是菲尔德试图建立起一种机制，让管理团队能从他的角度来思考业务问题。
几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会在性能和操控上让人耳目一新。
菲尔德将所有经理们集中起来开会，以便统一思想理解马自达的新定位。为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。
菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。在开始的一些高层会议中，竟没有人对菲尔德的话做出任何评论。于是，菲尔德来下属做一对一的交谈，他认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。意见即使不正确也不重要，重要的是要把这些意见说出来和同事们分享，然后大家一起讨论，为公司出最佳的解决方案。
在后来的会议中，菲尔德把他们分成三四个人的小组。在确定议题后，各小组花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后大家重新回到大会，让各小组提出他们的想法和
建议。逐渐地，菲尔德开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。
在这个过程中，管理团队表现出来的是“和而不同”.管理团队能够了解公司面临的真实状况。更重要的是，他们都会参与到解决问题的过程中，每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
菲尔德至少有1/3的时间都用在了管理团队的建设上。这个团队中的大部分人都比菲尔德年龄大，但他却赢得了大家的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。
有效沟通达成共识
从上述案例可以看出，领导力的多元文化所带来的首要的管理障碍，是由于彼此不同的背景和文化价值观导致管理层难以达成共识。一个组织的管理层，尤其是高管层，在组织发展战略、运营模式或者是某个重大业务举措等事项上达成共识（不只是表面上的共识，而是思想上的统一），对组织获取高绩效极为重要，这一点不必多言。而恰恰是这最为关键的一点，往往实现起来极为不易。“即使是在一个文化背景单一的组织之内，其管理层成员
要想在重大事项上形成共识尚且不易，那就更不用说在文化差异较大的管理者之间了。如果外籍管理人士较多，而且他们本身也有着不同的文化背景，那就更增加了达成共识的难度。”合益集团大中华区副总裁陈雪萍说。
在难以达成共识的情况下，一般会出现如下几种结果：其一是一把手文化，就是在大家的意见难以统一的时候，由作风强硬的一把手拍板决策，其他管理成员即使有其他想法也只能按老板的想法去执行；其二是阳奉阴违，虽然表面上大家达成了共识，但其实有的成员内心却有另一套想法，他们在会议之后，一回到工作岗位就按照自己的想法行事；其三是议而不决，大家各执己见互不相让，最终也没有一个定论。很显然，以上三种结果都会导致组织绩效的受损。
“之所以在多元文化领导力之间更加难以达成共识，其原因在于，与文化背景差异较小的环境相比，一个多元文化的环境对其个体成员有着不同的要求。”陈雪萍说。多元文化的环境除了要求成员的专业能力和价值理念适应需要之外，还特别要求成员具备良好的文化沟通和包容的能力。这意味着，虽然成员的文化背景各异，但大家要抱着一种开放的心态积极沟通，尝试着从对方的角度来理解对方的想法，这样就更利于理解不同的想法从而达成共
识。相反，如果在一个多元文化的领导团队中，有些成员的文化沟通和包容能力较弱，不善于从对方的角度来考虑问题，那就会导致相互之间不能理解，成员也因此而产生挫败感，从而使得达成高绩效成为一种奢望。
因此，组织在招募外籍人员进入高管团队时，要对候选人的素质严加考察。除了专业背景、业务能力之外，沟通能力和文化包容能力也是考察的重点。如果选拔这一关产生了疏漏，事后才发现管理团队有成员存在着沟通和文化包容能力的问题，那么，这时候需要有人充当教练的角，帮助成员提高沟通能力。这个角既可以由CEO来担任，也可以由外部顾问来担任。如果CEO能够为高管团队的其他成员充当教练的角，那么效果会最好。有一些CEO很善于充当这个角。比如说，根据他平时工作中的观察，他会对某位高管说：“王总，我觉得今天有几个地方，我可能可以给你一些反馈。在谁讲到什么的时候，我觉得这个时候你不要急于打断他而把你的观点灌输给他，你可以让他更好地阐述一下他的理由，听一听他的顾虑是什么。”以这样的方式不断地给这位高管一些提醒和反馈，他就会逐渐明白到问题所在，沟通的意识和方法也会慢慢得到提高。
有了充分的沟通和理解，各种不同的文化自然会产生交融，并在组织之内迅速建立起一种
新的文化，也就是吸收了各种不同文化的优点的新文化。比如说，美国文化的直截了当，中国文化的深思熟虑和德国文化的严谨等，这些各有所长的要素会在一个新的文化里综合显现。
积累共识产生信任
一个高效的管理团队，其成员相互之间充满信任，这是最佳的一种境界。信任源于共识，是共识不断累积的自然结果，也是共识的高级阶段。对于一个多元文化的管理团队来说，如果说共识的达成原本不易的话，那么，信任的产生就更是难得。
有一些中国企业的国际化旅途是以收购国外企业的方式起步的（如联想2004年收购IBM的PC业务，吉利公司2010年收购沃尔沃），在收购得以实现后，出于稳定海外团队和海外大客户的现实需要，中国企业往往会招募熟悉海外市场的外籍人士担任公司CEO之职。这本来是一个不错的选择。中国公司需要考虑的是，当稳定海外团队和海外客户这些阶段性的任务完成之后，随着公司全球化进程的深入，应该如何利用多元化的领导力来为公司未来的发展提供源源不断的动力？
收购沃尔沃
一个可能的隐患是，中方管理层只是出于现实的需要才聘用外籍高管，而外籍高管内心也有疑虑，觉得自己充其量不过是中国公司的高级打工者，这样就很难与中国公司同进退共荣辱。在一些阶段性或者说暂时性的目标或策略上，中方管理者与外方高管虽然达成了共识，并且取得了不错的效果，但一旦这一阶段性的任务完成，双方就很有可能会“友好地分手”.也就是说，中国公司在如何利用多元文化领导力方面容易急功近利，犯下短视症。对于那些经过实践证明业务能力和文化沟通能力都很强的外方管理者，中国公司应该与之建立起一种长期的信任关系，让其真正融入到企业文化之中，成为公司的一分子，从而为公司的长远发展持续效力。就目前来看，可以说还很少有哪家中国公司已经很好地解决了这个问题。
在这方面，宝洁的一些做法值得中国企业效仿。宝洁的秘诀之一是高管成员的全球流动。在宝洁，如果其中国公司出了一位中国本土的业绩很好的CEO，那么宝洁一定会想办法让这名CEO去其他国家工作，让他获得不同的工作体验。宝洁为什么要这样做呢？因为对于高管成员来讲，如果一直都待在他熟悉的领域和市场，将很难真正理解作为全球化公司的宝洁以及公司的全球化布局。而有了在全球其他地方的工作体验，这名高管会对宝洁有更深入的理解，也能体会到公司对他的信任，这些因素都有利于他融入到宝洁的企业文化之
中。