2017年10月16日
长城汽车案例的价值已经远超出汽车领域但很多人对长城汽车转型和战略智慧的了解还只是冰山一角还只是冰山一角。。
在很多人眼中，长城汽车是中国自主车企里最为独特的一员。
在众多车企眼中，当人们在主流轿车市场里血拼时，长城汽车从2009年开始居然抛开“主流市场”，转而把资源逐渐聚焦到了“城市经济型SUV”上。要知道在2009年，SUV 只占中国汽车市场销售额的5%，这种剑走偏锋和“一条腿走路”怎么下得了决心？
在企业掌舵人眼中，在企业内做减法永远要比做加法难！长城用了多年时间最终完成了战略落地——创造了经济型SUV销量榜首的哈弗品牌：一个哈弗H6车型的年销量，就能超过很多车企品牌下所有车型的年销量（见图表一），而且2012年开始连续四年超过法拉利的高利润率，成为全球车企利润率的第一集团（见图表二）。这个高难度“控盘”和“急转”是如何完成的？
在投资者眼中，长城汽车的股价在2009年之后的5年内上涨了70倍！乃至成为不少
大学金融系教授的必讲案例。
在消费者眼中，长城汽车在2017年的新战略动作也格外抢眼：推出中国自主品牌的
第一款“豪华型SUV”WEY，开始与途观、CRV等德系、日系合资品牌对标。到今年6月，WEY的客户预付款订单已经突破两万辆。如果WEY获得成功，则意味着中国企业在豪华车
g15沈海高速品牌中也打开了缺口，这不仅在汽车市场给中国自主品牌创造了奇迹，而且对于擅于制造
产品，不擅长创造新品牌，尤其是创造高端品牌的中国企业，都算是趟出了一条战略新路。
长城汽车案例的价值已经远超出汽车领域，但很多人对长城汽车转型和战略智慧的了解，还只是冰山一角。
长城汽车的独特基因
长城汽车的独特基因
长城汽车奇迹般战绩的背后，是艰难的且近乎执拗般的战略聚焦和战略定力。而这要
从1990年代讲起。飞腾汽车
长城汽车的独特在其初创阶段就已现端倪，只是最初的战略选择透着几分民营车企在1990年代的无奈。
1990年代初，长城汽车刚刚起步，这是一个对合资车企来说充满机遇的年代，但是对
一个小型民营车企，则是另一番景象。
长城汽车总裁王凤英对《中外管理》说：“在那个年代，长城汽车没有做轿车的资质，当然也没有与国外品牌车企的合资资源。”但是起步阶段这样的境遇，恰恰给长城汽车培
养了一种独特的基因。
“当时面对这种情况，我们觉得就做皮卡是不受限制的，也看到当时市场上的皮卡不
是小企业做的，只是大企业的产品之一而已。因此，我们最初的想法是：这个是我们可以
PK一下的领域，我们就做皮卡这一样，肯定能把它做好。”王凤英说。
随后长城汽车把企业资源聚焦在皮卡上，在一个“狭窄”的领域发起了攻势。
golf当时的长城汽车到一个直接的对比对象：中兴田野皮卡。“因为对方是比较大的皮
卡品牌，我们把它干倒，就等于干倒一片，实际上我们用了两年时间就把它干过了，做到
了国内第一。”王凤英很自豪地回忆道。
不要小瞧这个已经过去很久的胜利，这一经历对现在的长城汽车也有深远影响——整
个企业获得了一种朴素的战略聚焦基因。
反而是在做什么都能赚钱的1990年代，不少背景雄厚、资源丰富的车企被市场“惯”出了一种自己什么都能做的企业惯性。这种惯性影响之深远，到现在我们依然能在很多车
企身上看到。
用长期对长城汽车进行战略咨询的里斯中国公司总经理张云的话来讲：长城汽车的一
个优势，就是天生就有朴实的定位观念基础。
第一轮战略困惑
第一轮战略困惑东风风行商务车
最初在一个“狭窄”领域成为“中国皮卡大王”后，长城汽车遇到新的战略考验，准
确地说，长城汽车开始出现第一轮战略困惑。
王凤英这样描述当时感受：“后来觉得轿车终归是汽车市场的主流，一个车企没做轿
车好像没有高度似的。于是我们到2006年也开始做轿车……但是，做了轿车后，发现没
有做皮卡那么顺利，三下两下就成功了，反而遇到很多问题。”
长安cx30这让王凤英一时觉得困惑，难道切入主流汽车品类的战略动作有问题吗？
2008年，里斯中国总经理张云收到王凤英的邮件，双方开始接触。张云对长城汽车的
这个特殊阶段则有另一个视角的回忆。他说，长城汽车当时已经了很多咨询公司，也包
括大学里的著名教授，但从企业的实践来讲，很快感到其中有问题。王凤英曾对张云提到
那时的状态：希望里斯中国来给梳理下企业战略，如果里斯来梳理的战略和其他人差不多，那就死心了，自己干就好了。
同年，推动“战略体检”的王凤英把张云邀请到公司开战略讨论会。而这次会议上遇
到的情况，让张云吃惊，他对《中外管理》直截了当地说：长城的企业文化“特别罕见”。
张云发现，长城汽车董事长魏建军是一个允许被提出不同意见的人。而在张云长期的
咨询生涯中，国外企业这种情况比较正常，但在国内企业里“一把手”不容挑战是个很普
遍的现象。“高层容得下不同声音”，这一深刻印象让张云对进一步的战略磨合信心大增。
其实这时长城汽车已到了战略的十字路口，对任何一个企业来说都是一个“关键时刻”。
正如魏建军对这个时期的回忆：“10年来长城面临了很多非常艰难的选择，其中有三次选择是非常艰苦的，这三次选择对长城有着巨大的影响。”
而张云遇到的，正是长城汽车的第一次艰难选择。
关键转型
关键转型 要问这时的战略讨论起到了哪些作用？张云说，首先他抛出了一个问题：当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都在做，但对于长城来讲，最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。
这一点触动了魏建军。很明显，对于当时的长城汽车来说，显然不适合为了“切入主流市场”而全面开花。这样的效果在当时已显弊端。
虽然战略共识没那么容易形成，但长城汽车在皮卡上的成功，早已给这家企业的战略思维注入了一种聚焦的基因。因此，在战略判断背后的大前提上，人们已经有了契合。 破局破局！！
这时，“定位之父”艾·里斯先生对长城汽车表现出了罕见的信心。这让里斯中国公司也出乎意料，没想到在中国公司面对的那么多项目里，里斯先生会对在当时尚属中小企业的长城汽车产生很大兴趣。里斯当时对张云直言：长城汽车会通过战略聚焦获得全球性的成功。
2009年第一届定位中国峰会上，长城汽车总裁王凤英与里斯先生第一次见面。80多岁的里斯这样分析：从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看，SUV 是最值得长城汽车进行战略聚焦的品类。根据里斯中国的进一步调研，2009年时聚焦在“经济型SUV”品类上，是最有前景的选择。
海马汽车价格但是战略转型是动辄影响数万人和几十亿资金的大动作，这样的战略转型对谁都是个艰难的选择。
张云说到当时的决策讨论过程：“印象很深的是我们说应聚焦SUV 后，魏建军会让我们再细致研究研究，如此数次。最终，到提交方案的时候，虽然能看出魏总的内心是认同的，但现场还是说了一句：太打击信心了，太打击士气了，你想长城才投了轿车，我要知道你们是这个建议，都不让你们公开讲。”
沟通还在继续。
会后，魏建军单独宴请里斯公司一行继续谈战略转型。一个细节是，魏建军饭间约了牙医，巨大的压力正伴随着剧烈的牙疼。这次沟通，魏建军讲了这次转型的难处：长城汽
发布评论