第2章博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化
现状分析
2．1博世汽车部件长沙公司简介
2004年12月份，博世汽车部件长沙公司，系罗伯特·博世公司和博世(中
国)投资有限公司投资9750万美元设立的外商独资经营公司，在湖南长沙星沙经
济技术开发区设立，于2006年2月全面竣工投产。公司主要研发、生产、应用、销售汽车电子设备系统，经营汽车零部件；用于生产汽车部件以及用于生产轻工、电动、包装、建筑、流体机械零部件的专用机器设备的生产、销售；并提供相关
的咨询和服务。主要产品有汽车用起动机、发电机、冷凝风机和蒸发风机、举窗
电机、雨刮电机、防抱死系统、座椅调节系统等。
年均增长30％以上的销售收入使公司得到了快速发展，即便在金融危机弥漫
到中国的2008、2009年也维持了稳定的增长态势，并在2010年获得了自公司成
立以来最好的收益。在全球经济形势不容乐观的背景下，且受欧债危机的持续影响，201 1年增长速度开始放缓。博世集团对2014年市场前景的预估并不理想，
特别是欧洲市场可能将出现持续亏损，RBCC作为博世低成本战略下的汽车部件
领导工厂将毫无疑问为填平赤字做出其应有的贡献。总部对RBCC的任务之一是
需要节约支出用于冲抵欧洲市场的亏损。
RBCC自成立以来，已建立一套供应链体系。上海ED事业部定期招标确定
供应商名单下发到中国各ED事业部，原材料计划员根据生产计划从供应商处采购。上海ED销售部接到客户订单后直接转交到RBCC计划部门，客户计划员负
责按照客户要求的到货时间、数量、型号按照合同价格出货。
2．2博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化现状
2．2．1博世汽车部件长沙公司供应链管理发展阶段
对于汽车制造业厂商来讲，任何一家企业从传统的供应链管理模式过渡到行
业供应链管理方面的专家，必须经历几个发展阶段【33】。根据供应链的发展过程，将供应链管理的发展大致分为以下四个阶段：
长沙汽车价格在第一阶段，公司主要致力于改进自身的资源所搜和物流供应能力，主要方
式是减少供应商数目和提高与每个供应商交易的数量。在企业实际工作中，公司
将供应管理技巧应用后，公司可以节省更多的人力成本和运输成本，然后实现更
少的库存和更低的价格。在这一阶段，供应链管理更多体现在内部部门的协调与
合作中。
在第二阶段，企业的各个部门开始优化系统的各个流程，在传统流程的基础
上进行改进，把企业的各个部门联合到一起进行全方位的整合管理，科学设置流程，各部门各环节进行有效管理，减少因部门之间的界限带来的损失。建立一些
解决方案和内部信息管理系统。
企业的内部变革进行到企业外部时，也就是第二阶段推向第三阶段，很多企
业都会遇到困难和阻力，这是因为多数供应商不配合改变已有的商务模式。
在第三阶段，企业受行业领先地位的驱使加强了与供应链企业的沟通，更适
2．2博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化现状
2．2．1博世汽车部件长沙公司供应链管理发展阶段
对于汽车制造业厂商来讲，任何一家企业从传统的供应链管理模式过渡到行
业供应链管理方面的专家，必须经历几个发展阶段【33】。根据供应链的发展过程，将供应链管理的发展大致分为以下四个阶段：
在第一阶段，公司主要致力于改进自身的资源所搜和物流供应能力，主要方
式是减少供应商数目和提高与每个供应商交易的数量。在企业实际工作中，公司
将供应管理技巧应用后，公司可以节省更多的人力成本和运输成本，然后实现更
少的库存和更低的价格。在这一阶段，供应链管理更多体现在内部部门的协调与
合作中。
在第二阶段，企业的各个部门开始优化系统的各个流程，在传统流程的基础
上进行改进，把企业的各个部门联合到一起进行全方位的整合管理，科学设置流程，各部门各环节进行有效管理，减少因部门之间的界限带来的损失。建立一些
解决方案和内部信息管理系统。
企业的内部变革进行到企业外部时，也就是第二阶段推向第三阶段，很多企
业都会遇到困难和阻力，这是因为多数供应商不配合改变已有的商务模式。
在第三阶段，企业受行业领先地位的驱使加强了与供应链企业的沟通，更适
万方数据工商箸露硕士喾位_{仑文
合的合作伙伴将对企业的发展产生重大的影响，平衡利益关系将由合作绩效作为
指标予以衡量【34】。在这一过程中，供应链接的管理由信息共享得以实现。供应链的利益最大化也将成为企业之间共同努力的最终方向，在不断加入的外部资源的
过程中，企业的收益不断加大，供应链管理也得到了有效的发挥。
第四阶段，企业的网络优势以及全球资源(包括全球范围内的消费服务)需
求将更直接的与供应链相连接，资源的优化配置将在全球范围内进行。拥有成本
优势以及客户资源优势的企业，将会在本行业进行市场细分。
根据时间顺利来划分，RBCC从公司初创至今，供应链管理水平大致经历了
三个时期：
2004．2009：供应链管理从第一阶段到第二阶段的萌芽；
2009．201 1：这一时期是RBCC发展的黄金时期，供应链管理进入第三阶段；201 l至今：管理模式在探索中改进，开始寻求与供应链全球优势咨询，建立
初步的全球信息系统，进入供应链管理第四阶段萌芽期。
2．2．2博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化发展阶段
从企业供应链管理信息化的角度来看，在实施信息化的过程中，将企业的供
应链管理信息化水平划分为四个阶段，定义不同公司或组织在不同阶段的信息技
术能力。
第一阶段：分立系统。企业目标关注低成本和向客户提供高质量的产品。企
业内部的组织之间的交流基本依靠手工传递。处在第一阶段的公司强调内部流程
的标准化，在运作上是有组织的，但集成度低，几乎没有利用网络。
第二阶段：内外部状况改善，在这个阶段，公司有组织地运作，集成度高，
但没有利用网络。公司利用电子商务解决方案、分散的信息系统和分散的外部连接。可通过互联网和贸易伙伴交换信息。买卖双方的着眼点在于交易。
19
万方数据博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化改进研究
第三阶段：在这个阶段，公司内部各部门的功能交错，所使用的内部集成系
统与外部集成有限，与合作伙伴的互动已确立，供应方与购买方已经与供应管理
组织联系起来p川。
第四阶段：进入多企业集成阶段。在这一阶段，更多相关企业，供应链企业
之间合作更加紧密。会建立起多企业系统、完整的信息共享平台、共同的企业发
展目标以及充分的相互合作【361。企业内部使用集成的系统与外部集成系统也实现了对接，建立了有价值的网络系统。企业间的相互合作使他们拥有更大的信心，
共同的目标使他们看上去更像一个整体。
根据企业供应链管理信息化发展阶段理论，目前RBCC的供应链管理信息化
水平处在信息水平发展的第三阶段。RBCC大部分信息已经得到一定程度的集成，作为毫无争议的供应链的领导者，公司下一阶段必须对现有的信息系统进行进一
步的整合，以构建全公司范围内的信息系统，使信息贯穿整个内部供应链，同时
着手提高与外部企业的集成效率，加强信息共享和信息交互，达到相互操作的协
同性。
2．2．3博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化问题综述
RBCC要实现供应链管理信息化的发展，目前还需要解决供应链中存在的许
多问题，比较典型的问题包括：
(1)企业内部信息系统各自为阵，没有实现有效的集成
RBCC信息系统在建设之初由于缺乏系统集成思想的指导，不同的厂商设计
提供不同的模块，缺乏整体规划、整体设计和过程控制，大多数的信息系统处于
孤立状态，供应链级的集成根本无法实现。RBCC虽然认识到系统集成的重要性，但是对于集成的细节，内容却没有明确的认识，也没有标准去参照。同时，虽然
行业和企业对有关物流信息化建设有一些规划，并陆续出台部分技术体制、标准等，但规范和标准还不够完善，如有的规范或标准可操作性不强，难以贯彻执行1371
O
实际举例来说，计划员在做客户计划时还在继续使用EV A系统，而后续的仓
库出货又是用的SAP系统，财务部分产品还在沿用最开始使用的用友ERP系统，这样各个环节的数据都有录入信息系统，可是用的却并非一个信息系统，数据在
有的功能需求上无法做到智能提取和对接，以至于信息孤立，在需要时还是得靠
手工表格来完成。又例如，生产和产能规划问题，是因为MMOG／LE对信息化的
要求比较高，而RBCC原有ERP系统由于还是上世纪90年代的产品，产能规划
不能由ERP直接生成。投入产出计划随意性大，库存水平长期处于较高水平。
基础数据大多数还是使用手工统计，手工统计难免会有不真实的数据、而且统计
也不及时，物料编码常常会因操作人员的习惯不同而不能统一。生产物流不能做
到非常顺畅，物流路线的设计与批量生产时的物流路线会有冲突，物流效率不高
20
万方数据工商管理硕士学位论文
也影响着生产效率。
(2)供应链信息共享性较差，经常出现信息被扭曲的现象
RBCC既是一些零部件企业的订货商又是一些主机厂或者制造厂的供应商。
在RBCC所处的供应链中，只能根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或做
供应决策，这时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使供货量产生逐级
放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需
求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效
应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种供应链上需
求的不同步，使得RBCC增加了库存管理的难度，很难将库存控制在一个令人满
意的数量上。
(3)企业与企业之间协同性较差
供应链企业之间的协同运作是建立在企业信息共享的平台之上，信息共享的
程度决定了企业间协同的优劣。从网络技术方面来看，Internet的发展使跨企业的
协同工作得以实现【3引。当前，如何分辨垃圾信息，及时处理，清洁系统、如何整合有效资源，解决企业间的信息孤立问题以及信息定义与不同应用时的不一致如
何确定等问题是信息协同过程中要考虑的主要问题。现阶段，信息协同的技术包
括有：电子订货系统(EOS)、GPS技术、企业门户技术、自动识别技术等。
2．3博世汽车部件长沙公司计划信息化分析
考虑到RBCC组织架构的特殊性，RBCC采购和销售的业务都由上海总部管
理，在此就不对这两块的信息化进行分析与诊断。仅从目前RBCC职能范围内所
涉及到的几个供应链上的模块进行分析研究。
2．3．1计划职能分工及工作流程
1．RBCC计划职能分工
RBCC计划组(简称CLPl)按不同的生产线分成若干团队，每个团队又细分
为客户计划员，原材料计划员和生产计划员三类。其中客户计划员负责和客户的
对接拿到客户的计划需求，将需求转换成物流信息传达给生产和原材料计划员；
原材料计划员根据客户需求的时间负责原材料的采购；生产计划员则按客户需求
安排生产。虽然计划员的岗位名称不同，但其实他们最终都是为了生产计划而服
务的，工作的目标和宗旨都是使生产满足客户需求。
2．RBCC计划工作流程
(1)收到从销售部或顾客的预测(商业计划、长期预测)后，客户计划员和
原材料计划员发布年度预测，协调生产部门、采购部门及供应商检查原材料(如
机器、人力和工作日)和能力(如供应能力、交货周期、交货时间、当前库存等)，
准备和更新年度计划；
万方数据博世汽车部件长沙公司供应链管理信息化改进研究
(2)客户计划员在收到客户订单后须将信息更新到系统中，随后SAP系统
将运行出新的生产计划和采购计划
发布评论