家乐福在长沙的调查报告
一、家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、家乐福在中国
家乐福由1995进入中国后，采用国际陷阱的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，收到广大消费者的青睐和肯定。其“开心购物家乐福”一站式购物等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功进入利润中国的25个城市，在北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，冬至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请了三万多名员工。在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还想中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业之一”。
  2004年约有两亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车。37%步行。15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物，家乐福成为了各地居民的好邻居。
  家乐福无论到何处都致力于随入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造视野发展的机会。宁外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度瓶怯切近本地消费习惯。
长沙有4家家乐福，分别是芙蓉店，韶山南路店，贺龙体育馆店，雨花区家乐福生活超市。
三、家乐福在长沙选址与经营分析
1、芙蓉广场店：2002年6月28日开张，在芙蓉中路芙蓉广场下，处于长沙写字楼比较集中的区域。商场实际经营面积据目测在3500平米以内(50*70m)，整体营业面积为5000平米。整个商场共有39个收银台，虽然是周一(8长沙汽车价格月25日)晚上7点钟左右，但是这里的生意仍然十分火热。从顾客的购物篮来看，顾客购买的物品中从数量上来看，食品要占到90%，而从金额上来估计，大约也会在75%以上。但是从卖场整体陈列空间的布局来看，食品部分估
计只占30%左右，而其它的家电、纺织、日化、家居用品等则要占70%的陈列空间。当初该店选址时，家乐福认为长沙芙蓉路店面临三大不利因素：位于五一路以北，位于立交桥下面，地下开超市。然而，几年的事实证明，长沙芙蓉路店已成为家乐福在中西部地区最赚钱的门店之一。据悉，目前该店日均客流量在1.2-1.3万人，按照大卖场一般客单价在80-100元计，该店年销售额应该在3.5-4.5亿。以营业面积只有5000平米，能够实现这样的经营业绩应该是相当不错了。
其实前面的三个不利因素恰恰掩盖了该店的一个最有利因素，那就是它位于长沙的两大中轴线——芙蓉路和五一路的交汇点，打开长沙市地图，我们不难发现，在以芙蓉广场以中心，划一个3公里的半径，长沙市至少70%以上的三星级以上酒店和高级写字楼都会落在该商圈内。这就是为什么该店这样赚钱的秘密所在了。
  贺龙体育场店：2007年11月8日开张。商场内面积据目测在5000平米以内(100*50m)，整体营业面积为7000平米。同样在芙蓉中路上，位于写字楼聚集区的南部，差不多是承接写字楼与居民区的枢纽地带，并且在相隔大约只有500米的地方就有一家规模居中的新一佳卖场，而且该新一佳门店还是他们在华中地区的样板店，原先的经营业绩相当不错。设有进
口商品和热点商品，是该店的一大特，进口商品的品种数比较多，也是该店的主打亮点之一，这对于吸引芙蓉路上的白领客显然是很有吸引力的。家乐福与沃尔玛在长沙的选点比较来看。沃尔玛在长沙有3家店，分别在黄兴路步行街、高桥、韶山路雨花亭三个地方，只有步行街店处于成熟商圈的繁华地带，而雨花亭店和高桥店都面临市场培育，特别是高桥店，相隔500米就有大润发的旗舰店，而且该商圈还正处在发展阶段，培育的时间可想而知了。但家乐福的两家店虽然都在地下室，看起来不显眼，但是由于地处芙蓉广场和贺龙体育场，又在湖南的南北向中轴线——芙蓉路的黄金地段，交通非常方便、停车也非常方便，唯一的欠缺就是门店面积偏小，都只能算小大卖场。
看来家乐福在长沙的布点还是抢先了一步，它的门店的商圈的质量是明显高于沃尔玛的，即便是步行街，其实也面临家乐福两家门店南北挤压的尴尬，而步行街西面不远处就隔了一条湘江，这样从商战的角度来看，就不是很有利了。
从沃尔玛的选点，我们也可以看到其一而贯之网店布局指导思想，即选择在那些未来3-5年很有发展潜力的正在开发或正待开发的区域，因为此时的地价比较低，沃尔玛可以通过买断房产来享受未来的地产增值，而且因为这些地方的商圈还不够成熟，沃尔玛在谈判上就
占有很大的主动权，在停车场、商场面积选择、独体性、购物中心业态组合等方面都会有较大的发言权，这样对未来的发展会比较有利，所以，我们在长沙可以看到沃尔玛的门面都非常的显眼气派，体量都非常大，拥有充分的拓展空间，可以预见，再过3-5年，沃尔玛的高桥店和雨花亭店一定会生意突飞猛进的。而对于家乐福来说，虽然现在占据了非常有利的位置，但苦于门店面积狭小，将来要进一步拓展还是有一些潜在隐患的。
2、家乐福两门店的未来发展
家乐福两门店的优势在于地理位置佳，目标客户的消费能力高，客户密度高，不利的地方在于门店空间太狭小，不利于今后的拓展，在大卖场大体量的竞争中会略居下风。
但是只要消费者在，小中是可以见大的，比如上海淮海中路上的百盛百货下面也设一个1700平米的超市，但是它的营业额就比周边的3000平米以上的卖场的营业额还要高，看来只要有充足的有购买力的消费，然后能够面对这些消费提供高附加值的针对性商品，比如百盛地下超市的进口商品就非常丰富，成为白领的最爱，这样通过聚焦型消费，面积小一点又有何妨?螺丝壳里不照样做道场吗?
在我看来，如果家乐福的这两家门店期望进一步提升销售、提高市场竞争力的话，就必须更科学地把握顾客的需求，通过开发完善信息系统，利用数据挖掘技术，区分哪些是顾客的关键需求，哪些是一般性需求;区分哪些是关键客户、哪些是有价值客户、哪些是一般性客户、哪些是负价值客户;了解客户的购买动向、购买频次、购买偏好;在把握这些的同时，结合客户调研，了解关键客户和有价值客户的潜在需求。然后对应关键客户和有价值客户的需求以及他们的潜在需求来评估分析现有的商品组合，出改进的方向，即确定哪些品类是朝阳品类，要积极拓展的;那些品类是正午品类，要继续保留和维持的;哪些品类属于夕阳品类，需要逐步削弱剪枝淘汰的。
只要眼睛紧紧盯着主要目标客户，把有限的门店资源与这些目标客户做紧密的对接，相当于现代农业中的滴灌技术一样，把最有限的资源最大限度地浇灌在对公司贡献大的客户身上，那么门店的投入与客户的源源不断的回报必定能够形成良性互动循环，使得门店销售的高速可持续发展成为可能。
3、做好生鲜食品和进口商品的经营是关键
伴随商业竞争的日益激烈，也许不远的将来，家乐福的门店会感觉它的顾客都不太爱光
顾他们了，因为周边的来自大润发、沃尔玛、步步高等紧靠社区居民又体量庞大的卖场，对那些白领们会越来越有吸引力，若是家乐福这两家店的所有商品品类都被这些门店打压着的话，迟早有一天，这两家店的经营会陷入困境的。
我不知道长沙何时会进入这种状态，而在上海，在2005年左右，当大卖场进入超饱和状态时，那些面积相对较小，而又不能与周边卖场实行错位经营的中小型大卖场(营业面积在5000平米左右的)，经营上都陷入了困境。而此时，象联华超市港汇店、城市超市等，就依托成功地向生鲜食品经营转型，通过大量增加适销对路的进口商品来提高自己的商品档次，成功地抓住了那些高端的目标客户，从而在不到2000平米的空间内照样活得很精彩。这一点，我认为应该是值得家乐福的两家门店，特别是芙蓉路店学习借鉴的。
四、家乐福营销战略
家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。通过资料的收集与总结分析可知家乐福的成功之处在于在经营过程中始终不
渝地坚持以下六大战略。
1.超大规模策略
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，不仅只限于购物还可以满足大部分生活需求。
2.跨国经营策略
家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运
作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
3.低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转使家乐福的自有流动资金就占用变少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另外名家乐福还能向供应商要求许多的优惠条件及赞助
第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本
和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，对顾客也具有极大的诱惑。
4.本土化与联盟策略
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。另外家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。
5.赶超计划策略
家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。
6.拓展电子商务建设信息网络
在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。