苏州金龙客车
1、组织层次
信息部门在独立的信息中心部门，信息中心为2级单位。直接为总经理领导，公司内部无企划部门，信息中心分担了部分的流程划分问题。本次我们会见了信息总监缪润娟女士、技术中心主任助理同两位进行了详细的交流。并参观了系统中相关的界面。
2、信息化现状
目前公司内部信息化水平非常高，管理人员知识水平高，对信息化普遍非常认可。软件业务已经覆盖了公司内部主要的业务流程，甚至于食堂菜谱、会议室安排都在网上查到，软件业务也联系到了供货商和特约服务站，用户也可以通过软件查到相关的信息，销售订单通过经销商在网上下购买意向和销售订单。更值得一提的是PDM 系统运行非常好，数据的准确率达到了96%(由车间送料计算 。由于PDM 系统中规范的图号及清单，使得其后续的工艺管理、采购、物管、生产管理运行较顺利。PDM 系统与相关的管理系统全部使用统一的编码方式。
目前使用的系统前身是北京利马公司产品。为C/S架构。后期经过信息中心的努力更新，及其它模块的扩展，目前北京利马公司只有一个模块在系统中运行。
主要的物料编码标准为11位，使用分组作为分类。对于车型编码标准，目前以车型+发动机+开门布置+悬架系统组合为区分。对于售后服务用零件由售后服务部进入PDM 进行管理，其子项图号使用对方厂家提供的图号。目前软件系统中包括所有的物料，甚至包括工具、办公用品和售后服务用零件。在编码上不强调精益求精，以实用为主。
对于软件主要是购买一个架构，后期主要通过自己的软件人员进行维护、更新。对于较复杂的软件也使用购买的方式，但在购买之前就考虑软件集成至现有系统中，相当于定制开发。信息中心以软件流程设计及软件维护工作为主，目前共有16位人员，其中10人为软件相关人员。对于操作系统维护业务较少。
在推进方式上，也有多次的反复。每一个模块上线都经过多次的失败，在沟通后又重新来过，多次重复后才取得最终的顺利运行。对于单据录入也有不及时的现象，采取的方法是暴露问题，坚决杜绝手工单。明确影响生产就是单据没有录入的原因，造成的责任由相关的业务人员负责。
金龙汽车在生产方式上，车间内部有两条生产线，在生产线的两侧全部是货架。每天上班前本日所需要的物料被送到货架上，部分货架上不易放置的，再进行二次送料。
3、信息化推进方式
信息中心主管负责，直接向总经理汇报。
4、产品配置变更管理
苏州金龙客车也存在着数量庞大的产品配置变化。在可选项类别和可选项数量上要高于我公司。在管理上使用如下管理方式。所有变更全部由研发中心设计人员完成，并由研发中心设计人员维护相关图号及清单，对设计人员要求非常高。对于临时更改由设计人员起草，必须经过销售、物管、采购等有关部门在系统中会签才生效，并由工艺人员附在此车装配过程记录卡中。设计BOM 向制造BOM 转换由工艺人员完成。
5、不足之处
对于反配套件一样无法管理。无法学习到先进软件中的管理思想。
6、下一步目标
现其公司计划在10月下旬，所有的采购物料全部由供应商贴上条码。相关物管人员使用移动条码设备对物料进行管理。
7、小项
a. BOM主要根据PDM 产生。b. 主要使用内部图号，不使用厂家提供的图号。c. 不使用套件管理方式。
8、感觉
苏州金龙客车信息化工作是目前所接触到的主机厂信息化工作最好的一家，可以在交流中明显感觉到信息化带给信息人员、管理人员的好处，以及带给企业的自信。