2009MBA案例
比纳食品公司的困境
20世纪80年代初，美国的比纳食品公司的CEO发现，有证据表明供应商向公司提供的用于生产“100%纯味”苹果汁的浓缩剂是用糖水和化学制剂合成的。他该怎么做？
他本该销毁这些伪劣存货，将苹果计从杂货店撤架，但公司当时境况不佳，他承担着扭转颓势的极大压力。公司向母公司（NESTLE）承诺实现利润70万美元，如果销毁存货，这个目标就完全实现不了。
事实上，早在这位CEO发现问题之前，公司内部就已经有人怀疑苹果汁的纯度有假。但是由于伪劣浓缩汁的供应商提供25%的价格折让，这使公司的运营负责人能够轻松实现成本控制目标。
同时，该公司缺乏有效成本控制系统，不能对苹果汁纯度进行实验室终检。有人曾向运营部门表示对苹果汁的担忧，却被指为缺乏团队精神，向胆小鬼。似乎没有人考虑过公司应对客户承担什么责任，或这一事实披露后可能给公司带来什么损害。
1987年美国食品及药物管理局（FDA）的调查给了比纳食品公司迎头痛击。该公司不得不承认销售参假和冒牌苹果汁。经过两年和两次刑事审判后，公司CEO对产品鱼目混珠的十条罪状供认不讳。
公司为此付出的代价是，、法律费用和损失的销售收入总计2500万美元。
别墅重造
佘山位于上海西南古城松江境内，旅游资源极为丰富。九峰十二山逶迤起伏十余里，林木茂盛，风光旖旎。佘山历史久远，是长江三角洲文明发源地之一，被誉为"上海老家"。
其中著名的历史文化景点有西佘山天主教堂，它被誉为“东亚第二大教堂”。初建于清同治十三年（公元1871年），由法国传教士所建，后又几次翻修，现在的教堂是1925年扩建而成。此堂为欧洲“巴洛克”风格建筑，融希腊、罗马、哥特建筑艺术于一炉，部分建材与装饰采用中国传统建筑手法。大殿正祭台用大理石砌成，殿窗部分镶嵌五彩玻璃，顶部盖以碧的琉璃瓦。
1995年6月国务院批准在佘山建立上海佘山国家旅游度假区，规划总面积64.08平方公里，其中首期开发的核心区面积10.88平方公里。先后投入10多亿元，重点加强区内道路网架、供电、供水、污水处理、燃气等基础设施建设，相继建成和拓宽沈砖、方松、佘北公路等多条骨架干道，建成万门国际国内程控电话局房，7万吨级自来水厂，6000吨级污水处理厂等一批重要基础设施；与此同时，着重优化生态环境，陆续建成东、西国家森林公园、佘山森林宾馆、天马高尔夫俱乐部等一批集观光旅游、娱乐休闲为一体的旅游景观、宾馆度假村。
进入2000年，随着佘山度假区核心区内占地500亩的人工湖建成完成，进一步完善了“以山见长、以水为辅、山水交融”的环境建设，形成了上海唯一的山、水、林相结合的独特景观。
凭借山林自然风光，更兼“佘山”、“月湖”品牌优势，佘山以其得天独厚的地理条件，逐步成为海内外顶级房地产开发商投资的热点区域。
但2003年10月，佘山脚下占据独特地理位置的皇家花园和天邻别墅则面临推倒重造的
命运。在上海房地产市场发展史上，除了因严重质量问题而被责令拆除的以外，房产商主动拆除新建楼盘尤其是高档别墅的事例还是头一遭。
皇家花园和天邻别墅均在佘山南面的山脚下，与“亿元别墅”所在地上海紫园几乎相邻，地理位置相当优越。
在皇家花园现场，原来的别墅只剩下了2栋，一栋作为接盘的房地产公司的现场办公楼，一栋已经废弃，可能还来不及拆。基地周围，房屋拆除所留下的残垣断壁随处可见。接盘该基地的来益房地产公司有关负责人介绍说，皇家花园的原发展商来自香港，早在1992年就批租了这一地块，该项目可以说是佘山脚下第一个房产开发项目，后来因为种种原因只造了16栋，当时的售价也要200万至300万元。应该说，以10午前的眼光看还算不错，但今天这样的别墅显然已落后。经过反复论证，接手开发这一地块的发展商决定全部推倒重来，拆除计划已差不多实施完毕，而新建别墅还在规划中。
相比于皇家花园，天邻别墅建成和在建的已达50余栋，10栋别墅样板房门前个个带游泳池，看上去非常漂亮，原来的售价达500万元。难道这样的别墅也要拆?
据原销售部人员介绍，就在一个多月前，当天邻别墅销售部工作人员还在和客户谈判购房事宜之时，却突然接到高层的紧急电话，要求停止一切购房洽谈。原来，原开发商已将该地块开发权转让给中凯置业集团。有消息说，接手方有可能把建成的别墅全部铲平后重新规划，对于部分已签约的客户，则宁愿出钱高额赔偿。虽然推倒重来还未最后定论，但周围几家房产商认定这几乎是必然之举。
已建得差不多的别墅为什么要拆掉重来，两家接手新地块的发展商意图再明确不过：推倒重来为建更豪华的顶级别墅。至于未来别墅的售价，估计起价就不会低于1000万元。
高档别墅推倒重来，这在上海几乎未有先例，如何看待这一事件?当时h记者在采访中了解到，赞成和反对者均有之。
赞成的主要是房地产商和规划界人士。他们认为，原来的皇家花园和天邻别墅定位太低，建在佘山脚下有点“煞风景”。这两个地块与旁边的上海紫园，是佘山脚下最好的三个地块，应该建至少1000万元以上的豪华别墅。而规划界人士也认为，从趋势看，佘山将成为未来美国的比佛利山庄。从提高别墅的品位和档次看，推倒重来无疑是有利的。
也有专家学者对此表示遗憾。他们认为，将建成的别墅推倒重来．有可能助长目前房地产业的“泡沫”成分，为抬高上海的房价推波助澜。他们认为，500万元的别墅价格已经够高，再在此基础上铲平重新规划，造成的浪费难以估量。粗粗算来，50栋建成或在建的别墅以每栋50万元造价计算，就是2500万元，
这部分费用最终还是要转嫁到消费者头上，由此可见房地产业的利润有多高。有传闻说，转让天邻别墅的原开发商根本不是做不下去才转让的，而是因为接盘的中凯集团的出价足以让人动心。他们认为，说得严重些，这是在“炒作”地块。
更多的人认为这本身是市场行为，无需评判是与非。他们认为，推倒重来后再造的顶级别墅是不是被市场接受，千万元以上的别墅究竟有没有人买，佘山是不是真的能成为豪宅区，不妨让市场来决定。
案例：凯美瑞(CAMRY)月销量“15连冠”
凯美瑞(CAMRY)2006年6月上市至今，取得了辉煌的业绩，2008年2月，凯美瑞以12184辆的成绩书写出“15连冠”的传奇篇章。虽然后来被本田雅阁超越，但其成功的经营策略和定价策略值得作深入研究。
在市场需要看到新面孔时，推出震撼产品
2006年上半年中高级轿车市场，雅阁、帕萨特领驭占据市场领先地位，天籁、蒙迪欧等品牌形成第二方阵。大部分车型在市场上已经打拼了几年，虽然有些改款也不过是外观改进或增配而已。在这一市场背景下，作为后来者的广州丰田推出中级车全球领导品牌凯美瑞，也可以说选准了市场时机。
以共性带动个性的产品定位
以“创造中高级轿车全球新标准”理念开发的凯美瑞拥有尊贵、优雅和动感的外形、舒适的内部空间、充沛的动力、同级别车中最高的安全和环保标准以及人性化的高科技配置。驾驶室内拥有足够的空间，设计上在兼顾乘座舒适性的同时，在内饰材料选用、设计上尽可能的体现高档。在动力性方面，凯美瑞采用直列四缸16气门发动机，在中低速时能提供充足的扭矩，在高速运行时又可以提供强劲的动力，同时保证了燃油经济性。在安全性方面，采用了丰田碰撞吸能GOA车身。综合分析，凯美瑞具备了中高级轿车产品的所有素质。
在产品层面上，凯美瑞成功的原因是什么呢？研究发现，凯美瑞最大优势体现在其产品全面的均衡，而不是局限于个别方面比较突出的表现，这是中高级轿车市场上的一种全新的价值观。凯美瑞同竞争对手相比，产品在具体的衡量指标包括质量、性能、外观、内饰和配置上并没有压倒性的优势。凯美瑞的定位是一款公私兼顾、综合性能好、适合各种场合的车型。在丰田的产品哲学中，凯美瑞坚持的理念是均衡，因为只有均衡才能适应全世界不同人、不同地区消费者的需求。
合理、巧妙定价，赢得市场
2006年5月，广州丰田公布了其上市的五款车型，与同排量车型相比，凯美瑞在全车系上同广州本田雅阁和东风日产天籁有一定的价格优势，不论是最低版本的售价还是主打车型的售价，都要比同级别车型略微低一些，例如凯美瑞240G NAVI（导航版）只有24.78万，而雅阁在这个车型上的市场价为25.
68万，日产天籁同排量同等配置带导航功能则需要29.58万，可以看出广州丰田在定价方面是比较有针对性的。上市伊始，凯美瑞国产化率已达到70%，高国产化率奠定了广州丰田整体成本控制的能力，为其定价选择提供了保证。
凯美瑞的定价呈现以下三个特点：第一，凯美瑞的最低款定价19.78万，比企业之前公布的20.38万元，下降6000元。虽然只是小幅的调整，却低于20万市场心理价位。这种尾数定价策略充分体现了广州丰田对市场和消费者心理的深入了解。第二，凯美瑞五款车型在19.78万－26.98万的价格区间，五款车型的价格跨度为7万元，价格跨度并不大，凯美瑞产品价格分布比较合理。第三，凯美瑞与同级别车型的价格对比中，均持平或比对手低了几千元，使得凯美瑞同竞争对手相比，保持一定的价格优势。
渠道独立运作，先进的服务理念
广州丰田为凯美瑞建立了独立的销售渠道，凯美瑞并没有进入一汽丰田的销售渠道。凯美瑞的渠道建设有二个特点，第一，以少量的投资，实现网络的最大化发展，并能够充分保证经销商的利益。第二，对市场进行针对性补充，灵活面对销售空白点。重新建立经销商网络的成本是非常高的，但广州丰田作为中国市场后来者，必然要实行跨越式的发展，其中包括品牌战略、渠道战略以及生产制造战略，渠道仅是其中的一部分。
广州丰田凯美瑞经销商推出“Camry体验”概念，从软硬件上均处于世界水平。在软件方面，凯美瑞经销商使用E-CRB(Customer Relationship Building)系统，E-CRB是支持导入和定位“销售标准工作”的工具。这是一种可在顾客与专卖店之间进行联系的网络系统，真正体现出汽车电子商务新思维。凯美瑞4S 店拥有个性鲜明的外观设计、高级舒适的内部购车环境，不但有高科技的销售区，还设置了贵宾休息区、儿童娱乐区、信息角等个性化服务区域，店内不同功能区的设置，体现出了对经销商的精细化管理。
正确产品、正确价格、品牌知名度高成就辉煌
面对凯美瑞的成功市场表现，可以从几个方面分析其原因，从战略层面分析，在市场处于常态自然增长的时候，广州丰田引进凯美瑞，适时推向市场，不但刺激了消费者，也赢得了市场地位。从策略层面分析，首先，凯美瑞产品本身作为一个主流车型，在综合设计、综合质量和性能方面表现的非常突出，平衡地满足了整体用户的综合需求；其次，凯美瑞适用性非常广，既可以作为公务用车，又可以作为一个商务车，同时可以作为一个私家车，满足了不同层次用户对中高档车多方面的需求。第三，凯美瑞在成本方面控制的比较好，使得其产品在性价比方面具有优势。最后，凯美瑞改名前为佳美，连续数年获得进口车冠军，具有良好的品牌认知度和口碑，佳美为凯美瑞开拓市场奠定了坚实的基础。从战术层面分析，无论是产品上市推广时的“凯美瑞号”航行，还是销售服务的“Camry体验”理念，都从市场和消费者两方面展现了凯美瑞迈向成功的决心。
选自中国教学案例网，作者：王一冰。
e－CRB（evolutionary Customer Relationship Building）又叫做“渐进改善的顾客关系构筑系统”，这套系统是世界上先进的销售体系和运营模式。
–无论车主是处于购车环节还是使用环节，也无论车主是在店内还是远在他乡，都能及时获取购车、用车、养车等各方面的提醒信息，还包括车主本人
的生日祝福信息。
“车辆自助选配演示系统”（TCV系统），通过该系统，客户可以从动态、静态、微观、宏观等各方面、全角度细致观赏凯美瑞。操控TCV手柄，进入模拟驾驶版块，系统还会模拟各种路况条件下凯美瑞的行驶状况，预先看到今后爱车在各种路况下驰骋的身姿。
31条工作步骤，大到如何进行车辆检查、何时下单，小到礼貌用语及工作人员的面部表情，均表述得巨细无疑。
•“2006CCTV中国年度汽车评选”，广州丰田凯美瑞轿车一举夺得“2006CCTV中国年度汽车”大奖
•“年度车榜2007———年度车大奖”（《中国汽车画报》、《北京青年报》、搜狐网联合举办）
•“中国车坛奥斯卡———2007年度车型”（《汽车族》举办）
汽车的价格弹性？定价策略？
星巴克是在卖什么?
除了家里、学校、工作地，还有什么地方可以供人们会会朋友，放松一下呢？西雅图星巴克咖啡店是这样的一个地方，它每个星期接待大约2200万人次。广州丰田公司
星巴克现在是个全球品牌。在咖啡市场上，它是个重要的角，2005年已拥有6400多家店，其中包括在北美之外的30个国家的1400家店。
星巴克出售热咖啡和冷咖啡，摩卡咖啡（mochas），铁拿咖啡（lattes），欧蕾咖啡（au laits），卡布其诺咖啡（cappuccinos），福来普冰冻咖啡（frappucinos，一种混合多种香料的冰冻咖啡），印度茶（Chai and Tazo tea），糕点，咖啡豆，咖啡器具，以及其它的礼品。它的产品线随着地域和气候而有所改变，但是不变的是以顾客服务和咖啡质量为焦点。在质量方面，咖啡豆的选择、如何烘焙、如何混合、如何添加香料、甚至如何把咖啡旋转着倒出并保持新鲜都有严格的限制。所有端给顾客的咖啡不会超过一小时。关注高品质的咖啡体验使得它的价格超过两美元成为可能。
星巴克的消费者是哪些人?
星巴克起初的目标顾客是年轻的大学生年龄层的人，他们是西雅图咖啡屋文化的典型。然后这些人长大了，成为很高流动性的经理等。另一与星巴克有联系的人是雅皮士以及婴儿潮时期出生的人，他们喜欢通过请人喝咖啡这种形式来庆祝。这两个体都不是很喜欢酒吧，更感兴趣的是一个可以让他们逗留、听听音乐、会会朋友的地方。他们看重星巴克不光是它的咖啡本身，还有咖啡馆里的体验。
人们如何决定去星巴克?
买杯好喝的咖啡不是基本的需要，准确地说这么一个昂贵的选择，反应的是顾客的追求以及对于一个放松的环境的渴望。星巴克几乎独立地提升了咖啡馆的形象，把它从20世纪60年代肮脏的咖啡馆变成了法国路旁温馨的咖啡屋或者意大利浓咖啡馆的形象。在美国，它对人们的社会行为产生了一次小的文化变革。
星巴克还通过开很多便利店使得选择去星巴克变得很容易。公司的宏伟计划是要求在几乎每个角落都有星巴克，例如在纽约就有300多家咖啡店。公司要想星巴克对于消费者很方便的话，那么选址就尤为重要。通过与一些公司联盟，你们也可以在机场、书店、酒店里看到星巴克。
星巴克吸引了人们的头脑，也吸引了他们的心。
星巴克的吸引力一部分是头脑上的，一部分是心里的。在认知层面（头脑），星巴克已经通过教育消
费者什么样的咖啡好喝而改变了他们的喜好。星巴克对好咖啡建立了世界范围的标准，消费者很容易就知道它的咖啡好喝。
顾客选择星巴克还因为他们喜欢它的社区关怀和社会责任平台。为了迅速为新店建立顾客基础，这个店就会与当地慈善机构联系，免费赠送饮料、捐赠钱或者其它资助给该组织。快速与当地事件联系的策略帮助企业克服了消费者把星巴克看成是一个大型的、毫无人情味的、全球商业连锁的问题。
顾客选择星巴克的另一个原因是它的员工。星巴克把它的员工叫做“咖啡手”，意大利语管这为酒吧服务生（有点象在一个优雅的法国餐厅帮你选酒的酒侍）。公司认为投资到员工身上的每一块钱都会显示在顾客满意上，最终显示在公司的基础上。员工得到好处包括医疗津贴、牙医津贴、股票期权、培训、拓能方案、职业规划、产品折扣（全职或兼职的都可以）。公司还鼓励员工在环保活动及其它当地社区事件中发挥积极作用，公司将为他们参与这些活动给予时间上的方便。
为了迎合它的目标受众中两类体（婴儿潮出生的人和雅皮士）对于环保的关心，星巴克给“地球日网站”（The Earth Day Network）捐赠，并且为当地的地球日活动进行店内促销。
概要
星巴克最初是一家只有六家店的西雅图咖啡豆零售商，但是它的董事长兼CEO爱华德•舒尔茨却想跟随
麦当劳的步伐。舒尔茨用很小的预算、很少的广告建立起了星巴克品牌，把它从一个小企业变成了一个年收入大约40亿美元的国际公司。通过顾客服务以及行为举止像使者一样的员工，传达对顾客可以产生重大影响的信息，从而和他的经常性顾客之间形成了强大的人际关系。满意顾客的反应使得星巴克在世界范围里不断前进。
波音747飞机的边际成本
在世界宽体客机市场上．波音和空中客车构成双头垄断竞争态势。在相当长的时期中，波音公司的747、767和777大型客机占据了全世界市场60％～70％的份额。但在1994—1995期间，空中客车获取了新订单中的大部分，产量从每年126架增加到232架。
一个重要原因是，波音公司在生产747飞机中面临着边际成本的大幅度上升。由于新的订单往往来自于新的客户，而不同的客户常常有着不同的具体要求，因此波音公司为增加产量就需要重新绘制和复制几千张工程图纸，其20万员工将根据这些图纸来装配新的飞机。波音飞机并不是在一个通用的平台上进行大批量生产，而是常常为一份价值1．5亿美元的宽体客机的订单按照新的图纸进行一次性的装配。由于设计者和车间工人对于新的指令和新图纸难以应付，最终就必然导致增加的变动成本上升。
在20世纪90年代中期，波音公司的新订单几乎达到1000架，其商用喷气机每年平均产量从180架剧增到了560架。波音在华盛顿埃弗里特的宽体客机最终装配工厂中．每月的产量从15架增加到了21架，
剧增40％。为实现产量的增加，波音公司可能采用两种方式，一种是通过外包分装线来实现增加产量40％的目标，另一种方式是自己增产，而后者就要求消除装配的瓶颈。自己增产需要实现平行生产过程，因而或者要增加雇用大量装配工人，或者就要大量加班。无论采用哪种方式，波音的边际成本都将大幅度提高。
然而，由于来自空中客车的竞争压力，大型宽体客机的价格并没有提高。结果，因为边际成本的上升，波音公司交付的每一架747客机的价格都低于它的边际成本，即其毛利是负的。这种状况无法在长期中维持。结果到2000年，波音公司不得不将其在埃弗里特工厂的产量恢复到每月15架。
案例思考：
1．为什么波音公司采用两种方式来增加产量都会大幅度提高边际成本?
2．波音公司没有通过扩大工厂规模来增加产量．可能是什么原因?
“烧饼西施”的“掉渣儿”梦