在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵
福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。具体计算公式为：
相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475
市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614
业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89
注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的89%，1988年的收益超过40亿美
元。到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。
二、通用矩阵
应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此
大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至福特卡车1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人
2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。等级：很不吸引人
3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级：有些吸引人。
总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
（二）确定和评价关键性成功因素
对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级：很有竞争力。
2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%，比1987年提高了1.5%。为福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29%。等级：很有竞争力。
3、产品线。在过去的10年中，福特的Taurus车是10年中最成功的车型。在美国，最畅
销的车曾是福特的Escort与Taurus，福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场中，有9个市场面占据着领导地位。等级：很有竞争力。
4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元），导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元，这是自1982年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。
总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。
思考题：
通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。
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