无节制的压缩成本就是陷入困境的丰田模式
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为，这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否丰田引以为傲的管理模式（The Toyota Way），已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面地学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。由于在管理上的杰出贡献和创举，大野耐一至今仍被丰田尊称为 Kamisama，意即“天神”。
福特卡车
JIT（Just-in-Time）就是大野和新乡在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为着名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。而在丰田的工厂里，工人、技术人员和管理方一起研究问题，共同寻求解决方案。按照丰田当时的政策，任何人只要发现了生产线上的质量问题，无需向上级请示报告，就可以自行决定将整条生产线停工。毫无疑问，这种对第一线工人高度的信任，直接形成了一个对生产具有高度责任感的雇员体，为丰田产品质量的迅速提高，打下了牢固的基础。
除此之外，福特管理体制的另一重大问题，在于生产、仓储和运输成本的居高不下。从丰
田管理人员的眼光来看，就是生产过程中物质和时间的浪费太大。在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。在企业外部，建立起以信用为基础的，高效的零部件供应合作网络和销售网络，保证从原材料、零配件进入，到生产加工，最后产品销售，全部处于动态的流动状态，使自身的仓储和运输成本减少到最低状态，力争公司账面资产是现金而不是待销产品。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对
质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，他在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且
零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显着地压缩，利润成长明显，对其他国家竞
争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统汽车机械系统和现代电子程控系统之间的协作，还存在很多技术上的盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用
户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机，被迫在全球范围召回850万辆汽车。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。丰田模式也到了需要反省的时刻。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。