☆丰田现场的改善实例  实例一
实例二
小点滴汇成大智慧
丰田公司从创立至今，一直
没有停止改善的步伐。改善是丰
田人最熟知的字眼，也是丰田公司永恒不变的话题。    今天的丰田，改善不断进化，已经很难到效果在1分钟以上的问题点。丰田公司对浪费已经“计较”到了每一个动作。“一步一秒一日元”，这是对动作和成本最直接的诠释。多走动一步，就多浪费一秒，就等于扔了一日元。把浪费直接换算成金额，非常直观。正是基于这个观点，丰田公司把改善一步一步做到极致。员工的眼光已经关注到几秒，甚至零点几秒的问题点上。别小看了这零点几秒，一次操作零点几秒，累加起来，一天就是几分钟，以丰田一分钟一台车的节拍来看，几分钟的浪费，就已经影响几台车的产出！
正如图中所示，这些改善看起来都是很小的点的改善，但是正因为有了这样一个一个的点，才能最终汇集形成线、形成面、形成体，从而最终变成企业强大的力量。
在企业精益生产推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。国内很多企业，也都认识到了改善提案活动的重要性，大多会有一个部门或者科室专门负责统计改善提案。公司想出了种种激励措施，来鼓励员工积极创新，多提改善建议。但是到了年底一看统计数字，往往都是失望的。甚至有些部门一年的人均改善提案才零点零几。与丰田公司人均12条以上的差距，不言而喻。这个差距究竟是怎么产
改善前：
要取的件掉在盒子里。盒子空间有限，伸手进去拿，费力不好拿。
改善后：
用两根托钩取代了原来的盒子。零件滑落下来，掉在托钩上，伸手就能轻松拿到！
改善效果：1.0秒
改善前：
开关太小，每次按的时候都要仔细分辨，不容易操作。
改善后：
开关加大，容易操作了。
改善效果：0.5秒
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实例三实例四
生的呢？这与我们对待提案的态
度有关。总觉得既然是提案，一
定是要为公司创造几万甚至几十
万的效益才行。几秒钟，也就是
动动手、挪挪位置的改善，往往
都被忽略了。不单单是操作者有
这样的想法，就连审查改善建议
书的管理层也有这样的想法。操
作者苦思冥想提出的改善建议没
被采纳，以后渐渐地就不会再提
了。况且还有的时候，操作者提
出了改善提案自己没能力改善的
时候，公司没有帮操作者改善到
位，这也会影响操作者提改善建
议的积极性。所以说，员工没有
积极性，有时候不是员工本身的
问题，要从管理者自身去查原
因：作为管理者，你为员工创造
了能够充分发挥积极性的工作环
境了吗？
再来看丰田的改善。实例中
所举的都是在丰田被称为一点提
示（One Point lesson）的提案。
这些改善建议都源于现场的实际
操作，员工在操作中感觉到不方
便、浪费的地方都作为提案的形
式提交上去，有的是自己改善，
有的是专门的改善部门为员工改
善。丰田生产方式的基本精神中
的尊重人性，恰恰就体现在这里
——给员工创造出方便工作能够
更好地发挥自己能力的环境。
从自己能够做到的改善出
发，让员工对提改善建议不会感
到高不可攀。“看，我提的改善建
议被采纳了！”有了这种鼓舞，就
能够继续从身边的一点一滴做
起，从而以点带线，以线带面，
真正形成全员改善的氛围。
小处着眼，做到极致。正是
这种不嫌小，不厌精的品质，让
丰田现场不断充满活力，使“改
善无止境”这句话得到了鲜活的
印证。
改善前：
开关之间间隔很
小，只能单手按
开关。另一只手
存在安全隐患。
改善后：
把开关的间隔加
大，并把两个启
动按钮分隔开，
这样就能两只手
一起按开关。操
作简便且安全。
改善效果：消除
安全隐患
改善前：
工具放在工位旁
边固定位置，每
次使用都要动手
去取，用完要放
回去。存在动作
的浪费。
改善后：
把工具直接吊起
丰田公司在操作点上方，
这样每次一伸手
就拿到工具，松
手就自动回去。
改善效果：1.0秒
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