丰田模式-精益制造的14项管理原则
丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
借助丰田的这14项原则可以帮你到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。
■ 作者/杰弗瑞·莱克
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过提供高质量的产品与服务以奉献社会的核心理念。在历经多年后，我们本着这个核心理念的企业实务与活动所形成的价值观、信念与经营模式已经成为竞争优势的来源，这些价值观与行为方式就是大家所谓的丰田模式。
——张富士夫
越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具，使他们能持续改
善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。
丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货，出隐藏的问题并解决它，员工有急迫感、目的及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。
在日常作业中，工程师、技术熟练的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员（是最重要的）全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的专家。
促成及强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”（整理、整顿、清洁、标准化与维持），这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。
在这一系列工作的改善方法中，第五个S—维持，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去。
这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
丰田模式可以简化为14项原则，这些原则区分成四大类：
①长期理念；
②正确的流程方能产生正确结果；
③借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值；
④持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。
借助这14项原则可以帮你到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。
01 长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
02 正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力，同时在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。并发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产
力的理念融入企业文化中。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
同样的，尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
03 借助员工与合作伙伴的发展
为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
丰田公司原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
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