企业决策的重要性
企业决策的重要性可以从以下几个层面上来理解：
1、企业决策的成败直接影响到人类经济的发展。 美国管理协会《管理评论》杂志社在1999年初列举了23项企业决策，认为这些决策是20世纪最重要的决策，它们在人类社会进程中深深地打下了自己的烙印。这些决策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一条大规模汽车生产线的决策，它使人类走向了汽车时代；1929年，彼埃尔·杜邦建立现代公司会计制度的决策，现代企业从而获得了大发展的财务支持；1946年，美国统计学家戴明提出质量控制的决策，为丰田公司接受，质量控制为企业发展插上了翅膀；1950年，麦克纳马拉做出了实行个人信用卡的决策，它改变了整个世界买卖的本质；1987年，珀西·巴尼维克做出了举世震惊的决策——跨国界合并瑞典的ASEA公司和瑞士的Brown Boveri公司，这一300亿美元合并案催生的巨大ABB公司，被誉为我们这个时代的组织模式。
2、企业决策的好坏直接影响到一个国家的整体经济实力。 正当各国大搞黑白电视机的时候，日本已在研制彩电视机，很快打入并占领了世界市场，日本在80年代初一举成为世界经济的巨人。80年代日本企业大搞模拟技术产品，美国企业放弃了在模拟技术上与日本的竞
丰田公司
争，转向研制数字技术产品。这样，到了90年代以后，美国经济开始独步全球，而日本经济陷入了极为严重的衰退之中。
3、企业决策是一个企业的核心工作， 它的好坏直接决定着企业的兴衰成败。美国学者P.马文曾做过这样的一个调查，他向一些单位的高层管理者提出以下三个问题：
“你认为你每天最重要的事情是什么？”
“你每天在哪些方面花的时间最多？”
“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”
结果90％以上的回答都是决策。应该说，企业家最可贵的能力是决策能力。企业决策的作用，用古语来形容，就是：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”
企业决策程序
一般而言，企业决策的程序包括以下几个阶段：
（1）诊断企业问题所在，确定决策目标。 诊断企业问题主要是抓住企业在不同时期所面临的主要矛盾，制约企业发展的主要障碍。在这一基础上，确定企业的决策目标。需要注意的是，决策目标必须具体和明确，在时间、地点、人员和数量上都要加以确定。
（2）搜集尽可能完备的资料与信息， 为制定决策提供充分的信息保障。要利用各种传媒系统和因特网了解信息，健全信息的收集、储存、传递、加工、解读等各个环节，形成完善、有效的信息系统。
（3）依据尽可能完备与可靠的信息，对企业发展的趋势、 市场的变化作出准确的预测，这是进行企业决策的一个不可或缺的环节。对企业而言，市场预测是最主要的预测，它包括：国家3—5年内宏观经济政策的变动及对市场的影响，与自己相关的产业发展走势和市场潜在力量，同类企业的竞争水平，自己企业的市场潜力。
（4）拟订各种可行的备选方案。要根据企业的最低目标、 最高目标、中间目标，根据对未来发展的不同判断，制定出几种备选方案。决策上有一句格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是走不通的。
（5）对各种备选方案进行可行性评析。评析时， 要紧密结合决策目标，考虑各个方案的成本与效能，考虑不同方案的风险与不足。
（6）从各种备选方案中选出最优方案。最优的标准是：正确的，好的，高效的，唯一的，风险最小的。选择方案时要充分考虑企业发展的需要与条件，运用科学的决策方法，遵循决策规律。
（7）实施决策。
（8）反馈与修正决策。
企业决策的择案规则
在企业决策中，择案规则十分重要。不同的规则会产生不同的结果。我们先讲一下有趣的分粥制度。假定有7个人组成的小团体， 他们每个人都是平等的，但同时又是自私自利的。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要在没有称量用具或没有刻度的容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多种办法，多次博弈后形成了多种制度：A.指定一个人负责分粥事宜，此君成为专业分粥人士；B.大家轮流主持分粥，每人一
天；C.大家民主选举一个信得过的人主持分粥；D.民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成分粥的民主监督与制约机制；E.每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥。A、B、C、D、E5种分粥制度会产生5种不同的结果。 同样的择案规则也会直接影响企业决策方案的选择。一般地讲，企业择案规则有这样的几种：
（1）完全一致，指所有决策成员都完全一致同意某个备选方案，任何一票不同意就可以否决。
（2）协商一致， 经过协商而寻求一种使所有决策人员都基本满意的备选方案，在这一规则面前意味着备选方案是妥协、折衷的结果。
（3）相对多数规则，只要某一备选方案被相对较多的人赞同， 就可以确定为决策方案。
（4）绝对多数规则，备选方案需要获得1／2以上或2／3的票数。
（5）等级决策，不同地位的人拥有不同的决策权。 可以规定不同的人有不同的票数，某些人有特殊的权利，包括最后的裁决权和否决权。这一规则在很多企业中都体现得很鲜明。深圳华为公司（1996年产值为26亿元，1997年超50亿元）的决策制度是：决策原则是
从贤不从众；决策程序是决策需经产品战略研究规划委员会、财经委员会、人力资源委员会及各级分会进行充分的讨论与论证；最高决策权是总裁办公会。公司除了规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作出特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众的原则。权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。各部门首长在其职权范
是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30％以上。有的企业经营者盲目决策，投资几个亿、几十个亿，项目一开工就亏损。要想避免此类事情的发生，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。
企业决策方案
企业决策的方法是多种多样的，其中以下几方面是比较主要的：
（1）主要目标法。在决策过程中， 选定一个主要目标作为优化目标，而把其余目标降为约束条件。这就把多目标决策直接变成单目标决策。在一个时间内选定一个目标进行决策，这样一种方法比较简捷，有利于企业领导人集中精力于一个方面，做出富有成效的决策。从中国企业发展的实际来看，主要目标法是企业决策的基本方法之一。
（2）成本——效用分析法。这是企业决策中一个重要方法。 其程序与步骤是：首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线（如以横轴表示成本，纵轴表示效用），之后据此求出各方案的效用期望值，最后通过比较，选取其最大期望值的方案作为决策方案。具体
来讲：当效益水平一定时，选费用水平最小的方案；当费用水平一定时，选效益水平最大的方案；当费用与效益水平均不限定时，采用效益对费用超过额最大的方案。
（3）可行性分析法。 这一方法就是对决策目标和决策方案能否实施进行论证与分析。企业重大决策的可行性研究分为：决策实施前景预测，决策的主要内容，初步可行性研究，专家论证，最终的可行性研究，技术评估（包括风险评估），效益回报分析。
（4）不可行性分析法。它是对可行性分析法的补充， 是从另外一个角度对企业的决策进行分析。不可行性分析主要包括决策的困难因素分析、带来的问题与风险分析等方面。从不可行性角度讲，一个决策如果遇到的困难太多、克服困难的成本大于或等于收益或者不确定性的风险过大，都不应当加以实施。
（5）决策树形法。 这是一种用树状图形分析与选择决策方案的方法。其方法是：先对某个决策问题的未来出现的可能性绘制成决策树；然后预计可能事件发生的机率；计算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最后所保留的期望值最大的方案支即为决策方案。决策树形法可以表示如下：