[摘要]：文章从员工管理的角度，通过研究日本企业对员工的价值观统一，团队协作精神培养，与员工感情交流，员工的培养深造和制度保障论述了日本企业的精神价值文化。文章认为日本企业的管理与与儒家思想的“以人为本”是密切相关的，企业管理层“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作促进了造企业的发展，从而使企业在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。
关键词：以人为本，价值理念，团队协作，员工培育，感情培养，福利保障
儒家思想认为:人是世上最宝贵的财富，人是生产力中最活跃的要素，是一切物质财富和精神财富的创造者，所以人的生存和需要应该得到保障;人的地位、价值和尊严应该得到尊重。以人为本是儒家管理学最显著的、最基本的特征。儒学在两千多年前就把对国家的管理从神本中解放出来，确立了以人为中心的国家管理理论。公元1世纪，儒学传到日本以后，对日本人的生活方式，包括企业经营方式、管理方式等产生了深远的影响。结合日本民族自身固有的文化特质，发展了儒学，形成了有其自身特管理理论。
日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是单一民族、单一文化的岛国，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。企业的“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，从而使企业在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。
一、培养共同的价值理念
日本把企业称为“株式会社”，意思是指企业是一个大家族，在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展。日本企业都有自己独具特的“社歌”、“社训”；“社是”、“微章”、“标记”等代表一个大家族的象征。日本松下公司是全日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨8点钟，松下公司87000人共同朗诵松下价值难则，高唱“松下之歌”。它的一名高级管理人员说，每当我们共同诵念松下价值准则，高唱公司歌曲时，好像我们已经融为一体了。也就是说，松下员工和老板融为一体了，
松下人和松下产品及松下价值理念全部融为一体了。在日本，有很多企业都腾出一个最好最大的房间作为荣誉室，里面陈列企业历史，有各类奖状、奖旗、奖杯、荣誉证书，还有国内外大人物来企业视察访问的大照片、题词、企业主要产品形象和科技成果、企业文化经营理念、企业精神和价值观，企业标识系统等。这种展室不仅对外开放，更重要的是向本企业员工开放。新员工人厂来这里参观，厂庆纪念日、年度经营理念宣讲会、企业嘉奖会、人员升迁会、聚会等均在展室举行，以增强员工的集体感和团队归属认同感。
正是这种企业文化精神的渗透力、感染力和激励力，使日本企业成为生机勃勃的活力整体。因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，取得了极大的成功。
二、建立全员的团结协作
正如松下幸之助所说：“责任感强烈的人越多，公司就越有发展可能，我希望本公司的员工，都是有责任感的人。无论你有多高的才能，多大的智识，如果缺乏热忱，那就等于是
纸上调兵，一事无成；可是如果智识稍差，才能平庸，但是却认真奋斗，满腹热忱，所谓‘勤能补拙’，一定能产生很好的绩效。纵使没有绩效，也能推动大家，起合作，把任务完成。我相信各位同仁，都能够坚守岗位，努力奋发做得比我更好。我虽然不说，大家心里都明白，不过我不厌其烦地说这些话，是希望大家能互相激励，以便加强分层负责的绩效，希望大家协作一致，共同努力，促进公司更蓬勃的发展。”
在日企决策中，日本文化作出决定的方式是集思厂益，公司里的每一个成员都有权参予公司的决策。其中最方便的决策方式是每个人将自己的工作决议用书面文件形式记录下来，并由其他成员轮流传阅，同意者在上面盖上自己的印章，但也有歪盖例盖表示实际上不同意的情况。上下级之间除进行正式沟通外，还像“兄弟”一样进行各种非正式沟通，经过反复酝酿，直到取得了较为一致的看法后才拍板定案。尽管有时也影响办事效率，但在客观上却能起到策力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。另一种集思广益的普遍形式是用意见箱。以松下公司为例，公司内6500名职工一年内投入意见箱85000条建议，平均每人每月一条多。专门委员会再对这些建议分类研究，可能时同提建议者交谈，然后再决定实行。与此相联系，在执行中强调合作互助，有意模糊个人的权限和责任，不突出个人，但个人却把集体看得高于一切，体现着较强的集体责任感、荣誉感和工
作献身精神。例如在生产方面，日本企业不是只鼓励某个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率。如一条生产线出了一件废品，不光直接责任人脸上无光，而且整条生产线上的人都垂头丧气。这种集体主义成了日本企业中个人与团体、个人与个人间行为的基本规范。它要求员工把个人利益置于团体利益之下，做到团体利益第一，团体利益高于个人利益。例如日本企业开展的合理化建议活动，据统计1986年全日本企业参加人员的普及率达到64．8％，实现率达94％。日本企业员工热衷于这项活动，主要并不是在于能从中得到多少物质奖励，每次合理化建议被采纳，奖金不过几百、几千日元，高的也只不过几万、十几万日元。员工实际想通过这类活动为团队贡献自己的力量，得到集体的承认和集体给予的荣誉。
三、重视情感作用
日本企业认为，人是最富于感情的。若企业给职工一分关心，职工便以十分的于劲报效企业。因此，日本经理很重视和员工建立亲如一家的感情。日本索尼公司原总经理盛田昭夫讲；“日本经理的最重要的任务是发展与员工的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一个员工与经理共命运的感情。”有很多企业，上班时企业的领导早就站在门口迎
候职工，主动地向每一位上班的职工招呼问候：“您比昨天来得还早。”即使对迟到的职工也不是声俱厉的批评或训斥，而是说，“今天的早晨一定是家里有紧要的事吧?没关系，有什么不方便尽管说出来好啦!”简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。索尼公司工头在早—卜集合同事开会时，就仔细观察每个员工的脸，如发现有人不高兴，工头散会后就去了解，此人是生病了还是精神不愉快，并设法帮助他。当职工生日、结婚、生孩子或有丧事时，也总是能够得到公司的一份礼物和主要领导的签名的慰问信；当职工做出成绩时，除在企业对个人进行表扬外，还要向家人表示祝贺、致谢。
日本企业还普遍注重员工福利保健事业，以增加他们对企业感激之情。松下电器1966年1月提出了“35岁能够有自己的房子”的口号，实行低利息的住宅贷款。从1976年起，还颁布了抚恤遗族子女制度，延长退休年限（从55岁延长到60岁），增加退职金额，还有养老金制度、补充医疗保险制度等各种福利制度。设立“松下董事长颂德福会”和实行支付给员工死亡家属年金的“遗族育英制度”等。万事得汽车公司1992年在广岛新落成的单身“智慧型”宿舍，设有游泳池、影音室、波祸式浴池和酒吧。员工对此津津乐道，流露出对企业的感恩之情。丰田公司对小团体集体活动提供了场地的保证，修建了体育中心、集会厅、会议室、小包间等，增加了员工间的交流;为员工的保健而设立的教养部会、女子部会、运动部
会、车间修养会,愉快的社交活动消除了员工精神上的空虚感和自我本位思想，增加了工作上的干劲。三洋电机则在1988年开办了第一届“三洋全明星职业棒球锦标赛决赛”，在1999年，建成了老人疗养院，为退休员工提供了很好的生活及身体健康方面的保障。以增强其归属感和认同感。劳动者一进企业，便把一生交给了企业。企业不仅是求生场所，更是实现人生价值的所在地。企业经营者教育员工要以社为家，爱社如家，献身企业。日本企业这种以人为本的体意识和爱他人、重视人的做法使员工在企业中到了归属感，他们明白进了企业也就是有了生活的保障。并且企业的付出让员工觉得企业重视他们，关心他们，自然也就更加尽心尽力的工作了。
四、提升员工素质，加强员工培育
企业主对生产者实行终身或长期雇佣制消除了雇佣者的失业危机。青年人经过激烈的竞争，一旦进入一家企业尤其是大企业，便下定决心，要在这个企业好好干一辈子，而且当员工觉得自己有施展才华的舞台，觉得自己在成长，自己的能力和设想得到同事和领导的认可时，也会更有干劲。因此日本企业非常重视人才的开发，把人放在企业组成要素的第一位往往不惜花费重金培训员工，人就是财产，培养优秀的人就是增加企业的资产。并且
丰田公司下大力开设培训中心、建立资料馆，努力创造文化氛围，从内部提高员工自身素质、激发员工的创新意识，为企业带来了不小的效益与活力。
松下电器当初就提出了“松下电器，制造人才，兼而制造电气器具”、“制造产品之前先制造人”的理念。为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校。丰田汽车公司建立了工作现场教育、业余教育和自我启发教育制度，兴起了“造人”运动。1981年4月，丰田工业大学开学，这所大学只招收有工作经验的员工，培养有开拓精神的技术型人才，工厂实习被列为该大学的正式课程。本田非常关心员工的成长，对于在公司服务满3年的新工人，努力使他们的工作环境有所改变，以免在同一岗位上重复同一操作而引起的厌倦情绪。为了造就独创型的人才，采取了一些列的措施。面向员工建立“新设想工作室”，室内有机械设备。员工一旦有好的想法都可以到“工作室”进行实验 。1978年落成的三洋电机教育训练中心为三洋电机培养和造就了许多出类拔萃的专门人才。三菱创始人弥太郎信奉“人才第一主义”，从它创业之初起就非常注重人才的培育。1878年，为了培养年轻人，创办了三菱商业学校，（发展为后来的日本中学和中央大学）。在得力助手丰川良平的大力支持和帮助下为三菱培植了一代代的优秀干部、优秀员
工，为公司带来了更大的活力与生产力。另外，三菱还不断的将人才输送到海外求学，为三菱带来了先进的技术。1970年成立的综合性的经济技术研究机构——三菱综合研究所，培育了企业的技术骨干和研究队伍。
《商魂八十年》中又说：“事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作、任何事业，要想大发展，给它打下坚实的基础，最重要的一条是‘造就人才’。”正是看到了这一点，日期普遍重视人才的培养，为企业的发展不断注入新的血液。眼界决定境界，当员工的素质提高了，能力加强了，企业自然也就更具有竞争力了。
五、管理3大支柱
号称企业管理“3大支柱”(或称“3个法宝”、“3种神器’’)的“终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制”为日本企业形成团队意识和企业的发展起到了一定的作用。终身雇佣制即雇员一经招雇，公司就把他作为一个家庭成员，定出培养计划，并终身负责，只要没有大错和犯罪，将不被解雇。年功序列工资制是按照职种、学历、工龄和能力等逐年增加薪金的制度。实行这两种制度，使员工一入企业就有了一个稳定的职业保证和收入保证，这对于员工增强“归属感”、“忠诚感”的团队意识起了一定作用。这三项制度像三条无形的绳索，把员
工们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。日本企业员工对公司的归属意识很强，不管是管理者还是一般职工，多数人对企业都有很深的“感情和忠诚心”。把自己的命运与企业的使命、个人的利益和企业的发展紧密地联系在一起，推动了当时日本企业的发展。他们明白只有靠企业，为企业好好干，才能实现个人计划。
日本是一个地域狭小、资源贫乏，且人口众多的岛国。20世纪70年代，资源匮乏的日本在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出乎意料地在不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了世界，汽车、钢铁、电器席卷美欧，世界经济格局由此发生质的改变，日本一跃成为世界经济大国。为何在短短数十年中日本就脱胎换骨跻身于世界经济强国之列，其原因除了抓住了外部环境有利于自身经济发展的历史机遇，日本企业严格的规章管理制度之外，就是其极具特的企业文化。一个人日本人看起来个子矮小呆头呆脑像条虫，但3个日本人在一起就像条龙，很有力量，五六个日本人在一起就形成了金刚合力。日本企业的团队意识、体价值观，就是得益于儒家的“人本主义”思想在日本企业文化中的应用。正如索尼公司盛田昭夫认为，优秀企业的成功既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是“人”。“人”是一切经营的最根本出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大限度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个
自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。日本企业的人本主义管理思想以人的管理为中心,让员工在企业到了家的感觉，从而极大可能的发展了人的主观能动性。领导层为员工着想，员工自然为企业拼搏，良好的上下级关系，员工与企业关系为日企的发展发挥了不可替代的作用。
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