精益六西格玛简介
质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理
1.精益生产
精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使
工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理
六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六
西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
3.精益六西格玛
精益六西格玛（LeanSixSigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成于壹起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）俩者优点的持续改进方法。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收俩种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决和变异有关的复杂问题，例如控制壹个过程的产品壹次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些和变异、效率等均有关的“综合性”
复杂问题，例如不但要控制壹个过程的产品壹次通过率，仍要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程能够于以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少于制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
二、精益六西格玛体系和实施步骤
1.精益六西格玛体系
精益六西格玛是精益生产和六西格玛管理的结合，目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收俩种管理模式的优点，弥补单个管理模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。精益六西格玛技术体系如图1所示。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的析理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决和变异有关的复杂问题，
例如控制壹个过程的产品壹次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些和变异、效率等均有关的“综合性”复杂问题。
2.精益六西格玛实施步骤
精益六西格玛管理作为壹种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系，有俩个最为显著的特点：壹是从管理模式上，精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层领导的参和和壹套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习和知识管理、供应链管理等多方面的效果；二是从方法本身来讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成且提供了可操作性的技术路线，如图2所示。精益六西格实施过程的主要内容包括：
定义阶段：
定义顾客需求，分析系统，寻浪费或变异，确定改进机会；
分析组织战略和组织的资源；
确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：
定义流程特性；
测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
对测量系统分析；
评价过程能力。
分析阶段：
分析流程，查浪费根源或变异源；
确定流程及关键输入因素。
改进阶段：
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
制定改进计划。
控制阶段：
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；
对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
图1精益六西格玛体系
图2精益六西格玛实施技术路线和工具
三、精益六西格玛应用现状福特公司简介
1.国外应用情况
（1）世界各大著名公司
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业均陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB、柯达、西门子、诺基亚。值得注意的是，壹直于质量领域领先全球的日本企业也于九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
（2）美国国防部
美国国防部2002年导入六西格玛，美国陆军武器研发和工程中心是美国陆军精益六西格玛努力的项目龙头，将六西格玛管理思想贯穿于领导体制、战略规划、客户和市场导向、测量分析和知识管理，近几年，六西格玛开始向中心型企业拓展。
美国国防部命令实施精益六西格玛来获得最佳的成本水平。美国军方的长期战略是要成为壹个自力的精益六西格玛或持续改进组织，为了配合美国军方的长期战略，2008年7月18日第五批大黑带课程培训顺利结束，授予了六名军官和五名军部文官大黑带资格。自从2007年8月开课以来，总共毕业了62名大黑带。
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