的管理者》
⽬标管理概念提出
美国管理⼤师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“⽬标管理”的概念，其后他⼜提出“⽬标管理和⾃我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了⼯作才有⽬标，⽽是相反，有了⽬标才能确定每个⼈的⼯作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为⽬标”，如果⼀个领域没有⽬标，这个领域的⼯作必然被忽视。因此管理者应该通过⽬标对下级进⾏管理，当组织最⾼层管理者确定了组织⽬标后，必须对其进⾏有效分解，转变成各个部门以及各个⼈的分⽬标，管理者根据分⽬标的完成情况对下级进⾏考核、评价和奖惩。
彼得·德鲁克简介
彼得·德鲁克于1909年⽣于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰⼈，彼得·德鲁克其家族在⼗七世纪时从事书籍出版⼯作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终⾝以圪⼈、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“⼤师中的⼤师”、“现代管理之⽗”，对世⼈贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平⽣涉略⼴泛，在许多领域的建树都令⼈叹服。到⽬前为⽌，在哈佛商业评论发表⽂章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个⽅⾯，还有⼩说和⾃传。
1954年到1966年
1954年 出版《管理实践》，奠定⼤师的地位，并标志着管理学的诞⽣；
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973年到2005年
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理⼿册"。
其中《管理的实践》⼀书奠定了他作为管理学科开创者的地位，⽽《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚⾄在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为⼀门学科、⽬标管理与⾃我控制是管理哲学、组织的⽬的是为了创造和满⾜顾客、企业的基本功能是⾏销与创新、⾼层管理者在企业策略中的⾓⾊、成效⽐效率更重要、分权化、民营化、知识⼯作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
《管理的实践》内容简介
第⼀部分德鲁克先以⼀个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的⽬标、成果与⽣产的原则。
第⼆部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“⽬标管理与⾃我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业⽂化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深⼊管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适⽤的⼤、中、⼩型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核⼼的整体观”，主张雇佣整个⼈⽽不是⼀双⼿，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员⼯有成就感与满⾜感，进⽽创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其⼯作、决策及未来的管理者是什么，尤其⼀再主张“责任”的重要性与必要性。
⽬录
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彼得·德鲁克⾃序
概论 管理的本质
第1章 管理层的⾓⾊
1、管理层的重要性
第2章 管理层的职责
1. ⾸要职能；经济绩效
2. 管理的⾸要职能是管理企业
3. 管理管理者
4. 管理员⼯和⼯作
5. 管理的综合性
第3章 管理层⾯临的挑战
1. 什么是⾃动化
2. ⾃动化和⼯⼈
3. 对管理层的要求
第⼀部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
1. 企业的⽬的
2. 企业的主要功能：营销和创新
3. 企业是实现经济成长的器官
4. 有效利⽤⼀切创造财富的资源
5. 利润的功能
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
2. 谁是顾客
3. 在顾客⼼⽬中，价值是什么
4. 我们的事业将是什么
5. 我们的事业应该是什么
第7章 企业的⽬标
1. 如何设定⽬标
2. 市场地位
3. 创新
4. ⽣产⼒和“贡献值”
5. 实物与财⼒资源
6. 利润有多⼤
7. 其余关键领域
8. ⽬标的时间幅度
9. 平衡各种⽬标
第8章 今天的决策，明天的成果
1. 摆脱对经济周期的依赖
2. 未来管理者才是企业的真正保障
第9章 ⽣产的原则
福特公司简介1. 三种⽣产系统
2. 单件产品的⽣产
3. “旧式”和“新式”的⼤规模⽣产
4. 流程⽣产
5. 管理层应向它的⽣产⼈员提什么要求
6. ⽣产系统对管理层的要求
7. ⾃动化，⾰命还是渐变
第⼆部分 管理管理者
第10章 福特的故事
缺乏管理者是福特衰败的主因
重建福特公司的管理层
管理管理者意味着什么
第11章 ⽬标管理与⾃我控制
上司的误导
各个管理层次的差异
管理者的⽬标应该是什么
靠压⼒进⾏管理
管理者的⽬标如何确⽴，由谁确⽴
通过测评进⾏⾃我控制
正确使⽤报告和程序
管理哲学
第12章 管理者必须管理
管理者的⼯作是什么
管理职责的幅度
管理者的职权
管理者和他的上司
第13章 组织的精神
实践⽽⾮说教
安于平庸的危险
评估的需要
作为奖励和激励的酬劳
不要过度强调升迁
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