XX汽修厂调研报告
一、背景介绍
根据集团工作安排，3月30日至4月9日，集团企管部和办公室组成联合调研 小组，对汽修厂经营管理现状进行调研。
调研方式：
现场观察：按各关键工作流程，对全厂进行实地考察。
员工访谈：单独访问各层级员工14人，并与相关人员进行多次座谈。
行业走访：走访一家一类汽修厂、一家三类汽修厂，咨询一家4s店相关人员。
调研人员：。
二、汽修厂基本情况
属于班组建制。目前拥有道路运输辅助业二类汽车维修资质。
承接的汽车维修业务分为内向型和外向型两个部分，以内向型为主，外向型发 展较快。年产值约400万元，其中内向业务约310万。
员工31人（全民4人、劳务3人），其中专业维修人员14人。高级技师1人、
中级技师6人。行管人员比例超过50%
维修设有大车班、小车班、电工班、钣金班，喷漆车间外包。
2007年通过ISO9000体系认证。
三、目前存在的主要问题描述
1、企业定位“大而全”二类汽车修理厂
汽修厂组建时就是一个综合性修理厂，从修理内部车辆逐步开展并扩大对外维 修业务，维
修范围几乎囊括了市面上出现的所有车型。
“大而全”的结果是：
维修技术要全面，工器具要齐全，什么车都要能修。
各种车型质量要求千差万别，对质量管控提出了直接挑战。
什么都修，什么都不精。维修质量、维修时间得不到有效保证。
2、管理机制不符合市场经营需要
汽修厂的班组建制与实际性质和规模并不匹配，隶属于XX汽运公司，在人、财、 物等方面的缺乏自主权。造成经营管理上，一是上对汽运公司依赖性较强，二是制 约汽修厂方面主观能动性的发挥。
在实际工作中，上级领导有时直接插手，使汽修厂领导班子无所适从。
内部分工上，正副厂长职责不清，职能交叉，下级有时向上级越级请示，正职 不正，副职不副。
管理秩序的混乱，使正职难以全面负责，经营管理也发挥不了整体优势。
3、质量意识存在偏差
在访谈过程中，发现汽修厂从上到下，把获取修理利润放在第一位，遵循所谓 的行业潜规则，在质量管理方面对客户区别对待。主要是：
内部车辆和外部车辆有别，重视内部和本地车辆检修和服务质量，忽视外地车 辆检修和服务质量。
关键和辅助配件有别，影响行车安全，要求高点，其它的差点。
正常修理车辆和事故车辆有别，事故车辆侧重于修理利润。
近期发生的几起质量纠纷，正是受到此种质量意识影响的结果。
4、质量管控不到位。
汽修厂2007年获尺09000质量体系认证，但体系认证后一直没有有效实施。质 量问题集中反映在配件质量和维修人员责任心上，发生过危及车辆安全的质量问题。 影响维修质量的因素还有：
检修流程简单，无过程记录、无竣工记录，无检验记录，无出门证，维修过程 和质量无法追溯。
未设专门质检部门，新设总检员为检修主管兼任，既是裁判员也是运动员。
修理质量与员工绩效不是有效挂钩，出现质量问题多为口头批评。
检修场所硬件及工器具存在不足，既影响维修质量也影响维修速度。
维修人员没有系统的技术培训，工艺水平提高主要依靠师傅带徒弟。
5、服务软硬件较差
汽修厂09年底搬迁至原洪门酒厂院内，服务硬件设施没有跟上，客户接待室十 分简陋，接待和仓库用房地面潮湿，大车修理只能露天进行。
在服务软件方面：
开始使用汽车维修服务专业软件，但操作还不熟练，有些关键流程并未执行和 记录。
接待人员未经必要的礼仪培训，个别员工在接待过程中服务意识不够强。
车辆及随车财物进出厂交接不细，手续不齐。没有维修价格和服务承诺看板， 缺乏透明度，容易使客户产生疑惑。
接车和修理过程中未采取必要的防护措施，修理过程中零配件在地面随意堆放， 易发生客户车辆污损。
客户维修档案不完整，难以做到服务深化。
6、配件采购及使用流程不规范
汽修厂的配件采购分为大车、小车和事故车，既有定点采购也有临时随机采购， 在采购和使用方面主要问题是：
除阳光出租公司通过比价指定采购外，其它配件供应商的确定和配件采购均没 有严格的比价程序，采购价格变动没有记录。
全厂70%左右的配件（100多万元）是从本地恒久公司（王伟）处采购，少数急 用或不易采购配件从南京等处自主采购，本地采购价格要比直接从配件集散地采购 至少高出10%以上。
存在多头采购情况，事故车由前台调度采购，一般配件由采购员采购，部分由 汽修厂领导直接采购。
事故车和部分配件不办理入库手续，事故车配件采购、领用、核算为同一人。 一般配件采购、保管、发放为同一人。
7、薪酬激励作用不显着
汽修厂全部维修人员均为外聘，薪酬由基本工资和工时提成两部分组成。基本 工资平均1010元/月.人，工时平均500元/月.人。
客户经理、车间主管、钣金班长3人基本工资2000元/月，持有中级技师资质 的生产骨干基本工资1200元/月，其它800至1000不等。
工时提成按1.5元/工时执行，维修人员实际每月工时收入在300至600元之 间。
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