从丰田汽车案例看终身雇佣制的微调
    关于丰田汽车的案例主要讲述的是在上世纪90年代，丰田公司如何成功化解日元升值的危机并在90年代初成功使企业走出低谷的故事。
在这个过程中，需要对庞大的白领工人队伍进行调整。当时有顾问指出，丰田应该裁减数千名白领工人，并关闭生成能力过剩的二至三家工厂，并进行彻底重建。
丰田公司的企业文化却抵制这种变化，因为文化核心仍然是：终身雇佣制，论资排辈和共同决策。
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。 是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三大支柱。
丰田公司并没有彻底否定自己的企业文化，而是在终身雇佣制的基础上进行了微调。
它通过减少等级来削平公司金字塔型的结构，并实行新的更加注重实效的晋升和工资制度。
同时，公司考虑雇佣了一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇佣的保障，而是报酬完全根据实绩来确定，这保证了终身雇佣制的一定程度上的革命，但是终身雇佣制并没有消失。
我总结，丰田克服官僚主义的办法是：采用终身雇佣制，管理结构扁平化，和试水终身制和实绩制制结合。
    首先 ，终身制会减少官僚主义，原因在于长期工作在一起的员工有利于相互之间建立感情，彼此了解，以至于战略和指令能够迅速下达，领导的意图也能够被更加顺利的了解，反而能够减少彼此缺乏了解和信任，人浮于事的官僚主义倾向。终身雇佣制具有雇佣的稳定性，从而使员工对企业更加忠心耿耿，肯付出一切。企业员工都是普通的劳动人民，如果企业不亏待他们反而对他们有恩有保证，员工都会进一切所能，为公司效力。幸好终身雇佣制的存在，否则日本战后经济不会迅速恢复。试想在经济不景气的时候假若企业进行大裁员，员工就会担心自己的处境，惶惶不可终日，根本不会再为企业尽职尽责。那样的
情况下，且不论公司如何发展，我想公司连自身都难保吧。所以有了雇用的稳定性，公司就可以保有曾经纳进的贤才之士，保有这些层层筛选出来的视为公司自己财富的员工，于公司本身来说，它的员工劳动力有了保障，并且享有员工自身于企业的赤诚之心；于员工来说，他们的生活、收入、社会地位都有了保障，这有助于他们开发自身的工作潜质，有助于身心健康，公司可以有间接的无形的收益。
    从激励角度来说，长期的工作能建立一种长期的责任感，因为你会觉得手头的工作是长达几十年由你负责的，因此你就会在这份工作上进行更多的投资，而不考虑太多的风险，中国的联产承包土地责任制，一承包就是30年，可以想象如果只承包3年，那么农民就不会对这块土地施肥或者休产，等三年后终结合同的时候，土地质量就会变的很差，类似的，长期的责任会导致人们产生一种：我和这个职位捆绑的感觉，职位就是我的，那么从制度经济的角度来说，人有了归属感，就可以避免很多不必要的交易成本。
汽车之家报价丰田    众所周知，企业的研发和工程改进也是一项长期跟进的过程，我认为日本的公司之所以在很多小型的精巧工具上能够取得非凡的研发实力，和日本的终身雇佣制是分不开的。终身雇佣制可以打消职工对将来生活的后顾之忧，使他们能放心稳定地工作。要知道搞一项
发明往往需要花费5至10年的时间，只有在终身雇佣制的前提下，人们才能放心的投入研究工作。工艺改进讲究的是在一件事情上不断的重复，不断的发现不完美，很难想象一个研发工程师都频繁跳槽的地方能够保证研发的一贯性。 
  其次。管理结构扁平化，显然是客服官僚主义的法宝，扁平化，意味着“官”少了，总部对下属的控制能力反而增加了。员工之间平等的感觉也增强了。在平等的环境下有利于：用制度解决问题。组织结构扁平化就是适当减少管理层级和增加管理幅度，信息化也往往是管理结构扁平化得催生剂，管理幅度是向管理人员汇报的人的数量，许多人向同一个人汇报会形成扁平组织。其特征是减少了组织结构的中间层次。扁平组织能够更加具有反应能力。
管理组织扁平化带来的好处是内部行政流程缩短，信息沟通顺畅有效，管理人员更加贴近员工和顾客，能够根据市场的反应及时调整经营。在员工工资水平不下降，一线员工不减少的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产率会有所提高。
由于撤销了部分管理岗位，节省出来的办公场地能够改造成营业场所或其他，导致收入有所增加。
最后，丰田公司对终身雇佣制的另一个微调就是实行合同和终身雇佣制的配合，比如：考虑雇佣了一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇佣的保障，而是报酬完全根据实绩来确定，同时公司的主体员工仍然在终身雇佣制的框架下。
     如果终身制是管理制度的一极，那么对应的另一极就是完全的合同制，合同制的优势在于灵活，终身雇佣制容易造成论资排辈。这削弱人们的进取心。合同制则往往更加注重实力，与学历、性别、年龄完全没有关系。但是合同制比起终身制而言的劣势在于：信息不能完全，花大价钱请来的高级工程师可能需要花上半年的时间才能证明是不合适的，终身制长期观察的特点能有效的克服这一点，但是终身制不利于经济不好的情况下公司的裁员。如果将两者进行折衷，可以采取主体终身制，局部合同制的办法，对于那些特别高薪的人才，采用“顾问”的形式，按次或短期高薪承包。制能够有效克服两种制度的缺憾，又能在试水合同制的同时，随时收手，不至于造成过大损失。这一点和中国改革开放时期采取的制实现了灵活和原则的统一非常类似。
上述三项措施有力的挽回了丰田公司由于日元升值造成的困难局面，在组织建设上既保留了传统，又实现了一定程度的改革。这是日本公司的一大特，值得MBA学生好好钻研和学习。
相比欧美的公司，例如IBM在2004年左右的大裁员，日本公司在应对企业困境的时候更加富有人情味，这也许是亚洲文化的特造成的。日本的终身雇佣制曾经在世界范围内引起一阵争论，由以美国人的看法最为精辟——终身雇佣制产生与日本，也只能在日本获得成功，不因为别的，这是根植于日本的传统的文化和道德意识。日本公司的这样的组织结构是战后日本迅速经济崛起的一大推动力之一，当然，从近年来看，究竟这样的组织结构是仅仅适用于日本战后的文化氛围还是更加具有普适性，还有待商榷，但是毋庸置疑的是：在上世界90年代中期左右，终身雇佣制的微调还是帮助丰田公司度过了经济难关，证明这种制度至少在当时是具备一定的合理因素的。