丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者：佚名供应链概念提出以后〃越来越多的企业将主要精力集中在核心业务〃纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求〃是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的
零部件物流为例进行分析。
同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包〃全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司〃TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机
制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同〃但从丰田的管理模式来看〃二者具有以下共同特点：
1 月度内的物流量平准；
2 设置区域中心〃尽可能采用主辅路线结合的物流模式〃如图1所
示；
3 月度内物流点和物流线路稳定；
4 物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司〃主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制〃具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：
1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生〃要求物
流承运商理解丰田生产方式〃并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此〃TFGL采取了一些必要的措施：
(1)TPS评价    TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件〃并
按照丰田生产方式的要求〃制作了详细的评价表。
TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求〃包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价〃不仅淘汰了不合格的承运商〃也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内〃使用两家物流
商〃尽可能降低风险。
2 对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中〃承运商会遇到很多问题〃如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事〃需要到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施〃同时〃在逐步改善过程中〃承运商的运行管理能力得到了提高。
3 建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商〃TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想〃不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商〃而是采取长期合作的方式〃共同改善。主
(1)承运商的物流车辆初期投入大〃需要较长的回收期：
(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题〃更换承运商并不能从根本
上解决问题；
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动〃如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制在维持良好合作关系
的基础上〃TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本〃具体如图汽车之家报价丰田
2所小。
1 成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时〃前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息〃此外〃还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原
则：
(1)自始至终采用详实可信的数据；
(2)在综合分析评价后〃分别制定一种或几种可行方案〃并推荐最优
的方案；
(3)各方案最终都归结反映为成本数据：
(4)向企业说明各方案的优劣〃并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略〃所以TFGL和企业之间必须充分互信〃而且要有良好的日常沟通渠
道。
2 原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特〃也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解〃并把这些因素分为两类〃一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目〃丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势〃原单位的管理遵循
以下原则：    (1)所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上〃TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商〃并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作〃因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标〃如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整〃原则上沿用既有的物流原单位。    (2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大〃而且在运行总费用中的比重较大〃TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目〃承运商每年有两次机会提出调整。    (3)合理的利润空间原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障〃TFGL会确保该费用的合理性〃但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。    3 月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动〃区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点〃调整月度变动信息〃以维持最低的物流成本。    4 成本KPI导向改善对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标〃TFGL建立了KPI体系进行监控〃并向丰田进行月次报告〃同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理〃不仅便于进行纵向、横向比较〃也为物流的改善提供了最直观的依据。    5 协同效应降低物流费
用    TFGL作为一个平台〃管理着丰田在华各企业的物流资源〃在与各企业协调的基础上〃通过整合资源〃充分利用协同效应〃大大降低了物流费用。例如〃统一购买运输保险〃降低保险费用；通过共同物流〃提高车辆的积载率〃减少运行车辆的投入〃从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上〃各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中〃TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施表明〃丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化〃通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较〃但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制〃对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义