汽车零部件制造业成本控制问题
摘要：汽车零部件制造企业要创新成本管理模式，采用更加科学的成本核算方法，在成本核算和成本控制工作中运用作业成本法。文章介绍了作业成本法的内涵、优点、目的、流程，分析作业成本法应用的必要性与可行性，研究汽车零部件制造企业实施作业成本法的具体方案，探讨作业成本法应用的保障性措施，为汽车零部件制造企业提供参考。
关键词：汽车；零部件；制造业；成本控制
别克encore昂科拉引言
近年来，中国汽车市场竞争愈演愈烈，各大车企纷纷打起“价格战”。车企为了提高市场份额，将成本竞争压力在第一时间传递给了行业上游的汽车零部件企业，除了每年的成本年降要求，新车型的目标成本也是一再下探。精确的成本核算数据是成本管控的必要前提，车企会依据零部件企业提供的价格明细判定成本的合理性，对零部件的成本细化需求不断深入。随着原材料价格上涨，企业用工成本逐年增加，物流成本不断提高，汽车零部件企业的利润空间越来越小，技术创新和成本管控则成为企业获取利润的根本途径。综合外部竞争压力和
内部提高效益的客观需要，汽车零部件企业应重视新竞争模式下企业的成本核算与管控，有效降低企业成本，提升利润，增强企业竞争优势；同时，汽车零部件企业通过对成本进行精确量化和价格台账管理，既能为企业明确具体的成本构成、成本改善方向、盈利水平和优劣势产品，又可以指导后续类似的新项目投标，为市场开拓提供参考数据。
汽车零部件企业通常以总成和模块的方式进行供货，供货成品含有较多层级的子零件，工艺多样化，生产环节较多，且由于零部件企业自动化程度较低，劳动力密集，零星费用较多，产品成本核算工作复杂。另因每款零件会随整车配置产生多种状态，例如一个后保零件有是否开孔、是否带倒车雷达、需要几个倒车雷达、是否需要倒车影像、是否套等状态，再加上不同的配和总成模块搭配不同的子零件，往往一个供货层级的后保可以出现几十种状态，需要核算几十个成本。而随着市场的反馈、质量提升、降本需要、车型改款等各方面的因素，同一个零件在整个生命周期会经历多次设变、改制，零件成本也会随其改制内容产生变化，所以又需对每次改制费用进行核算。因此，汽车零部件企业成本核算的数据量和工作量非常大。基于企业对成本数据处理和销售数据分析的准确性和及时性的高要求，企业需要一个有效的信息化系统予以支持，通过信息系统平台的集成，有效地将零件从研发、采购、生产、销售以及财务等多个环节实现数据共享，提高成本核算和营销
分析决策的效率和准确率。
1汽车零部件企业成本核算使用现状和存在的问题
受定制开发成本过高，外购的软件与企业管理模式整合度差，汽车零部件企业普遍存在信息化程度不高，成本核算模式落后的局面。虽然很多企业用上了ERP、SAP等系统，但是往往局限在生产订单管理、库存管理的外部业务层面在生产制造过程的生产计划下达、生产数据采集、产成品完工汇报、物料过程流转等环节没有实现信息的收集、整理和分析，生产信息脱节，企业全价值链没有完整串联，成本核算部分数据依赖生产班组的手工报表。成本核算人员只能通过线下电子表格完成对成本数据的收集和计算，给成本核算工作的及时性和准确度带来诸多不确定因素；同时，因为企业全价值链没有完全在信息系统中打通，ERP系统的销售管理，也仅用于客户订单管理和销售结算登记管理，ERP系统缺乏销售成品的结算价格关联，无法在确认客户结算单后，自动从对账物料中直接结算，无法自动识别销售物料数据链的完整性和准确性，更无法实现准确的投入产出情况分析。这些问题具体表现如下：
1.1数据收集困难，成本核算低效、结果准确性较差
影响成本改善方向和投标决策汽车零部件成本一般包括：材料费、人工费、燃料动力费、外协外购费、包装运输费、模检具摊销费用、制造费用和期间费用，成本数据来自研发、采购、生产、质量、销售等各个部门。一个产品的价格生成一般需要三个阶段：由各部门提供成本数据、收集汇总各部门的成本数据并进行成本核算、制定报价方案并填报报价明细。汽车零部件所有的成本数据都依托于产品物料清单BOM表，各部门成本数据的提供有先后之分，一些部门或者一些人员因工作重心、工作效率、或缺乏成本管理意识和相关专业知识等原因，常常提交资料滞后，或者信息错误需要反复更改，造成无法顺利有序地开展成本核算工作，影响成本核算进度，这种现象在新项目成本评估时尤为严重。缺乏系统化支持，没有实现成本管理数据共享，成本核算人员无法及时掌握企业真实整体的成本数据，缺乏对相关部门成本数据的稽核能力，加上成本核算数据量大，人工线下对收集到的数据使用电子表格计算，使成本核算结果准确性较差。成本核算错误，无法真实体现企业实际成本水平，难以进行有效的成本管控和改善，影响价格获利评估和项目的接单意愿。
1.2历史资料易缺失
查阅困难，阻碍成本和价格的对比分析、提供合理性建议车企在推出一款新车型产品时，
会对市场销售价格区间水平和相应的目标成本水平有定量的分析和管理，总的目标成本会被进一步分解到内部制造成本和配套零部成本目标。零部件企业市场营销工作的起点要从了解客户目标价格水平开始，如果客户目标价格低于正常合理成本水平，往往需要零部件企业通过成本陈述来协调客户对零部件采购目标价格进行修正。淮南交警网
成本陈述是零部件企业一个佐证自己价格合理的过程，需要为客户提供成本明细和类似产品成本对比分析数据。在这之前，零部件企业也是通过新品成本精算和历史或同期类似产品成本与价格的分析并预估市场竞争行情，结合企业内部资源和发展目标规划，确定的报价方案。很多与价格相关的成本数据属于公司机密信息，缺乏企业统一的成本管理数据共享平台，部门将该类数据一般都只保存在相关经办人和关键人员手里，但是一旦这部分人员出现人员流动或离职，该类数据就很容易在资料移交过程中发生缺失，后面接手人员由于对资料不熟悉，历年数据量大，造成资料查阅困难。即使有些部门采取统一格式编制、归档，并实现在一些部门关键人员间的资料共享，但是手工台账的维护工作和资料查阅效率是无法与信息系统相提并论的，使成本和价格对比分析工作效率大打折扣，无法有效的为企业提供成本改善建议，无法准确及时为企业评估合理有效的价格来抢占市场。
2项目成本管理存在的问题分析
296gtb2.1项目小组成立设置死板，沟通效率低
C公司的项目管理原先作为国有企业，各部门人员配置臃肿，项目立项后小组成员设置追求全面，往往小组成员较多，负责工作细化但缺乏衔接。沟通时除去点对点沟通的方式外，需要多人进行讨论的事情，一般通过组织会议进行研讨。而会议的组织又需要提前确认与会人员的时间安排，导致沟通效率极低，项目各成员往往疲于参与各种会议。造成了较大的人力资源成本浪费。
郑州网上车管所2.2物资以库存采购为主
C公司目前作为多家主机厂的一级供应商，虽然目前汽车行业采购模式在从库存采购方式向订单采购方式转变，但主要集中在主机厂至零部件总成厂家这一供应链区间中。主机厂家采取“零库存”的管理模式，但是受行业整体管理水平限制，当前大多数零部件总成厂家的生产管理达不到订单式生产交付的要求，所以为了保障主机厂的“零库存”的要求，C公司只有通过中转库的管理方式，保障发交。
而在C公司至二级供应商这一供应链区间，为了保障生产发交，C公司只能采用库存采购的
方式。而当前汽车行业发展迅猛，产品日新月异，大量的产品变化带来大量的库存浪费。作为主机厂的一级供应商，不论在供应端还是采购端都存在着较大的库存成本，造成项目成本浪费。
乔治巴顿越野车2.3项目采购发包以招投标等方式，选取低价中标
C公司改善前项目采购采用传统的公开招投标方式，最后采购通过低价中标的方式来控制采购成本。这种方式当然会带来立竿见影的效果。但却容易在定厂时轻视供应商开发研究、质量保障、交付保障等能力的差距。在项目过程设计与开发阶段减少成本，但却极大的增加了后续阶段的成本。
同时这种形式容易形成恶性竞争，造成上游企业和自身的对立，以及上游企业间的对立。最终只能打击各供应商参与合作的积极性，导致整个供应链生态失衡，甚至出现供应风险。
2.4项目采购工作缺乏工艺技术指导
虽然C公司对采购岗位要求较高，但还是更多地注重采购工作经验的要求，以及对商务沟
荣威550缺点通能力的考察，但往往缺乏对领域产品的工艺技术水平的关注。采购实际工作中，往往也是经验主义，依靠历史数据的支持，通过谈判技巧来达成商务。但对产品工艺把握不准，造成实物成本把控不准。
另外因为缺乏工艺技术的相关知识，项目新品采购时各自为战，缺乏整体意识。有些产品可以通过其他产品附产品加工的，但是分别定厂采购，导致成本浪费；有些产品通过不同工艺都可以满足要求，但不同工艺间成本不同，定厂时根据历史产品经验或是其他因素，导致使用高成本的工艺方式造成成本浪费。
2.5项目成本核算工作失真，缺乏指导意义
产品成本大致分为材料成本、制造成本、工程成本、商务成本等方面。在成本核算时，对材料成本以及制造成本的计算一般比较贴近实际情况。但在其余方面，尤其是工程成本——包含管理费用、财务费用等，在核算时因为需要大量的调研，甚至是行业从业经验，往往与供应商实际情况偏离较大。导致要么定价高了增加企业采购成本；要么定的过低，供应商无法达成，只能再走一次定价议价流程，增加管理成本。