2005下
一、引言
到目前为止，世界各大汽车巨头都已经进入了中国，为瓜分世界上最后一块大蛋糕进行着殊死的博斗。在这场争夺战中，本田技研株式会社所取得的成就尤为引人注目：自在中国投产以来，一直供不应求，以至于经常出现加价提车的景象；一直保持较高的利润率水平，广州本田被称为国内最能赚钱的汽车公司。本田何以能在中国取得如此佳绩？未来走向如何？有什么可以值得借鉴的经验？本文试图通过对本田中国汽车战略的研究到其答案。
二、谨慎进入
1998年7月，广州本田宣告成立，注册资本为11.6亿元人民币，首期工程总投资为22.775亿元人民币，初始产能为3万辆。和一些大的汽车厂家上百亿的投资额、十几万辆的产能相比，这点投资显得有点寒酸，对建立一个主导产品与国际同步的整车厂来说显得过于不足，以至于一开始就有人怀疑广州本田如此小规模的投入能否满足企业长远发展的要求。从这我们不难看出本田进入中国的策略比较保守，本文认为主要有以下三个原因：
1、对中国市场缺乏信心
当时，国内轿车消费主要以公车为主，增长潜力有限；另一方面，人均可支配收入比较低，而轿车价格和使用成本又比较高，很难被人们提上消费议事日程。大概是基于这样的分析，本田对于对中国汽车市场明显缺乏信心，这从广州本田前总经理门胁轰二的话我们就可以看出。他认为，广州本田投产时，全国轿车产量为50万辆，而“三大三小”加起来的产能已经超过了100万辆，在此背景下，广州本田没有必要再做30万辆的规模。因为，扩张产能很容易，扩张市场很困难。这也就不难理解本田当初为何把初始产能设为3万辆，又为何把年产销5万辆的目标放到了2005年。
2、广州标致失败的重压
广州本田完全是在广州标致的旧址上建立起来的，利用了原先的厂房设备，雇用了原有的员工队伍，失败的阴影也因此时时刻刻缠绕着他们，致使他们过于担心失败，过分夸大风险，行动上也就会过于谨慎。同时，对于中方合作伙伴广州汽车集团而言，广州本田是个背水一战的项目，只许成功，不能失败，因此也会要求采取比较保守的做法，尽量减少失败的可能。
这就使得在投资广州本田时始终把风险放在了第一位，而降低风险的最好做法就是减少投资，减少一切不必要的或可以推迟的投资，比如充分利用原有的设备厂房加以改造，充分利用原有的供应商或通过进口获得所需的零部件，推迟建立庞大的配
套体系，推迟建立营销网络等。
3、秉承本田的一贯作风
日本特定的社会文化及其特定的地理环境决定了日本人谨慎精细、厌恶风险的特点。虽说本田相对于一般的日本公司而言是比较开拓进取的，是第一家在美国投资建厂的日本汽车公司，但其行为还是摆脱不了日本公司固有的模式。
吉野所提倡的本田哲学就是“聪明之道在于小”。本田在进行重大决策时，总是十分的小心谨慎，宁愿采取许多小的行动，也不愿意大踏步的前行。一开始在美国投资建厂时，设计产能仅为15万辆，而当时美国国内产量却为1000万辆。再以亚拉巴马州新工厂为例，建厂时的目标产能为12万辆奥德赛，投产后供不应求，但本田不是选择大规模增加产能，而是采用渐进的方式增加产能。谨慎程度由此可见一斑。
本田汽车还为进入发展中国家专门制定了“生来即小”的策略，本田总裁曾解释说：本田总是从低额投资、较小规模经营开始，此后随着当地需求量的增长、新的合作关系的建立而逐步壮大。本田这一策略在巴西、泰国、土耳其等国家都取得了成功，这也更加坚定了其坚持这一策略的决心。
三、运营战略
本田之所以能在中国取得巨大成功，不仅仅在于其低成本进入策略，那仅是一个好的开始，更在于其一系列高明的运营手法。
1、发展模式
广州本田99年投产雅阁汽车，市场反响强烈，供不应求，当年便宣告盈利。为了更好的满足市场需求，增加盈利，广州本田不断进行扩大产能的改造，从3万辆，到6万辆，再到12万辆，24万辆，一步一个脚印，而期间所需的投资全部来自盈利，没有花本田公司和广州汽车集团一分钱，大大节约了资金成本。回头看看广州本田所走过的路，我们不难看出广州本田的的确确是按照“少投入、快产出、滚动发展”的模式走下去的，与“生来即小”的策略一脉相传。
同样的策略也用到了东风本田的身上，公司一成立就开始对原先的工厂进行大规模的改造，然后借助于广州本田的配套体系和进口快速推出产品，再通过广州本田的营销服务渠道销售出去，达到了少投入、快产出的目标，然后再着手滚动发展，压缩了成本，加快了速度。
本田汽车（中国）有限公司出口车基地也是利用了广州本田这个先遣部队所建立和完善了的配套体系，节省了大量的投资，提高了效率。与东风本田所不同的是，广州本田所搭建起的本地配套能力、生产车间，被本田变成物美价廉的产品后，不是用来抢占国内市场，而是用来抢占国际市场。
2、市场营销战略
（1）产品策略
法国标致汽车公司总裁圣儒认为，要想在中国市场取得成功，则应该吸取广州标致的三大教训，其中第二条就是要向中国市场推出最新的、先进的车型。很显然，本田很好的吸取了广州标致的这一教训，坚持引进国际最先进车型，无论是雅阁，还是飞度，还是东风本田CR-V，都是与世界同步的车型。
当然，光有先进的车型还不够，还需要在适当的时机，采用适当的方法，把它在中国市场上推出来，这一点，本田做得极其成功。据了解，在确定具体车型之前，做事缜密的本田还专门派人来研究中国市场，发现了市场空白，抓住了我国当时中高档车紧缺的先机，迅速打开了市场，获得不菲的利润，占据了主动。这种以中、高档车打市场的产品策略还有利于树立品牌美誉度，有助于随后推出的细分车型和低档产品的成功，这在奥德赛和飞度身上得到了验证，为企业长远发展打下了良好的基础。据统计，雅阁、飞度推出之后一直处于其所在的细分车型销量排行榜前列，奥德赛也取得了不俗的战绩，由此也证明了本田产品策略的成功。
（2）价格策略
本田在中国之所以能取得成功，除了投资策略得当、产品先进、质量可靠等原因之外，还有一个非常重要的原因，那就是采取了一个好的价格策略。
广州本田一开始采用的是高价格策略，其出发点是早点获得利润，为进一步的发展积累资金，因为他
想控制风险，不想投入太多资金。当然，一个价格策略的实施与否的标准不在于它如何符合自己的出发点，而在于是否能获得市场的认可。本田一开始为什么敢选择高价格策略呢？我想是因为本田对我国汽车市场分析得比较透，认为即使价格高点也不怕没销路，估计其信心主要来自于以下三点：①自己与国际同步的产品在中国很有优势；②自己主攻的目标细分市场没有什么竞争，几乎是一片空白；③自己所在的市场主要是公车市场，因此对价格不敏感。
随着时间的推移，广州本田已经完成了原始的资本积累，具备了相当的实力，而此时中国汽车市场的竞争也日趋激烈。为了巩固自己的地位，乘对手立足未稳之时加以压制，从而获得更多的长远利益，广州本田逐步放弃了高价格策略，而采用了“一步到位”的定价策略。典型的例子就是2003年年初，广州本田在新雅阁下线之际，出人意料的宣布降价4万，同时还宣布新雅阁的价格几年内都不会改变，此后下线的飞度系列也采用了此定价策略。这种“一步到位”的价格影响了整个中高档轿车市场的价位，奠定了汽车价格标杆的地位，赢得了人气，打击了对手。
这种价格策略和“高开低走”的价格路线完全不同。“高开低走”的价格路线
强调借助于新车上市那股热潮，通过高价格迅速收回投资。而“一步到位”的定价策略则着眼于迅速占领市场，以薄利多销获得高回报，同时也有利于培养消费者的忠诚度，试想，如果你刚买了车，它就莫名其妙的狂降一两万，你以后还会买这个品牌的车吗？
但随着竞争的加剧，厂家所能掌控的价格空间被大大压缩，“一步到位”定价策略的震撼力和应用空间也会大打折扣。在这种情况下，价格上需要有更多的灵活性，我想本田应该会根据形势的发展对“一步到位”的定价策略进行调整。
（3）销售服务体系
广州本田是国内最早开始建设“三位一体”的销售服务体系的生产厂家之一，所谓“三位一体”，是指集整车销售、售后服务和零配件供应等功能于一体的销售服务模式。这一创举改变了我国传统的汽车营销模式。后来，又根据形势的需要加入了信息反馈功能，变为“四位一体”。
这样做的好处是显而易见的，首先在于能够切实提高销售、服务和信息收集的质量，有利于赢得客户；其次，能够拥有一个在自己控制之下的营销服务网络，不受制于人，因而也就可以借助此网络为本公司的其它产品服务，如东风本田的CR-V和一些进口产品；最绝妙之处在于此网络的建设主要借助于经销商的力量，不需要自己投入多少资金，而品牌的推广、传播、渗透、固化所带来的无形资产增值则归自己所有。
（4）关于“饥饿疗法”
广州本田一个最突出的矛盾就是供需脱节，市场加价严重。有人认为这是厂家的商业操作技巧，称之
为“饥饿疗法”。而广州本田汽车有限公司执行副总经理曾庆洪则坚决予以否决，他说，我们不是有意控制产量，而是因为坚持强调质量，不求数量。因为我们不可能一下子上规模太大，我们整个战略是根据市场需求，滚动发展。
本文认为这倒不是广州本田有意而为之，因为它的产能利用率一直是百分之百，更不是因为它强调质量，不求数量，钱嘛，谁不想赚。而在于他早就定下来的“少投入、快产出、滚动发展”的模式，日本人谨小慎微的本性决定了他们即使看到了好的机会也不会贸然扑上去，不大上产能是因为他们害怕产能上去了而市场却没了，他们不愿承受这样的风险。近来，本田公司的发展模式有调整的迹象，这并不是因为他们对待风险的态度有所改变，而是形势和战略的需要，后面，本文将加以分析。
3、配套体系的建立及管理策略
一开始，广州本田并没有花力气建配套协作体系，对国产化不够重视，虽说一开始就达到了40%的国产化率，但那是通过利用其他厂家的配套体系实现的。让人感觉只重视短期效益，不重视长远发展。其实，最初这种做法和本田的“产地即采购地”的理念也是背道而驰的。
有人认为，广州本田之所以没有像上海大众那样建立自己的配套生产体系，是因为广州本田考虑到中国即将加入WTO，想在不远的将来用全球化采购来降低生产成本，从而达到提高自己产品竞争力的目的。
本文认为，这只是可能原因之一，主要原因在于当时的广州本田把精力全部放在了快速推出产品，抢占市场空白上了，它没有时间，也没有精力去建自己的配套生产厂家，它的发展模式也决定了他要快速攫取第一桶金。再者，当时几乎没有什么竞争的市场环境使得它可以采取高定价策略，可以消化掉高昂的采购成本，所以也就没有必要先花费大量时间建立自己的配套体系。
随着竞争的加剧，成本已成为建立优势的一个非常重要的手段，再者，随着我国管理水平和技术水平的提高，中国劳动力成本低的优势也变得越来越显著，在此情况下，本田也逐渐回归到“产地即采购地”的理念上来，在中国大力建设配套协作体系。
供应商管理方面，也秉承了本田的一贯作风。注重与供应商之间进行真诚而广泛的交流协作。通过各种手段帮助供应商提升管理水平、提高生产效率、降低成本、改善质量，使价值链向上延伸，增强了竞争能力和盈利能力。广州汽车市场
四、逆势扩张
2004年年底，本田公司先是与东风本田宣布将把产能从3万辆提升到12万辆；仅隔一天，本田公司又与广州本田宣布将在广州市的增城新塘地区建立第二工厂，首期生产规模为12万辆。如果这两个项目都顺利建成，再加上出口基地的产能，其在华的产能将达到53万辆。在市场比较低迷的背景下进行逆势扩张，这对于一向谨小慎微的本田公司而言，不能不说是一反常现象。
对此，广州本田的总经理丰川尚解释道，虽然中国的汽车市场暂时进入了调整期，但中国的经济仍在高速增长，从日本、韩国汽车市场的发展经验来看，中国汽车市场中长期的增长速度仍将保持在20％左右，也正是基于这种对市场增长的判断，本田才做出了在中国扩产的决策。本文认为，这确实是此次扩张的一大重要原因，但不是全部，其后还隐藏着以下三个目的。
1、在中国做大，降低系统风险
本田公司有一个理念，那就是“在有需要的地方生产”，在此指导思想之