我总是无法到梦寐以求的车……因此，我决定亲自动手创制……
大众汽车集团成立于1938年，总部位于德国沃尔夫斯堡，创始人是世界著名的汽车设计大师波尔舍，是欧洲最大的汽车公司，也是世界汽车行业中最具实力的跨国公司之一。德国大众集团拥有324,000个员工，每年出口五百万辆汽车，是世界主要的汽车制造商。大众集团目前拥有9大著名汽车品牌：大众汽车（德国）、奥迪（德国）、兰博基尼（意大利）、宾利（英国）、布加迪（法国）、西亚特（西班牙）、斯柯达（捷克）、大众汽车商用车（德国）和保时捷（德国）。大众汽车集团在全球建有68家全资和参股企业，业务领域包括汽车的研发、生产、销售、物流、服务、汽车零部件、汽车租赁、金融服务、汽车保险、银行、IT服务等。
德国大众集团目前是德国最大的企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界上最大汽车公司。
德国大众汽车公司收益
百万美元 | 年增减% | |
营业收入 | 168041.0 | 14.9 |
利润 | 9052.7 | 578.4 |
资产 | 267525.5 | —— |
股东权益 | 61688.7 | —— |
利润占比 | ||
净利率 | 5.4 | |
资产收益率 | 3．4 | |
德国大众汽车集团与其重要竞争对手对比
该行业排名 | 公司名称 | 500强排名 | 收入（单位：百万美元） |
1 | 丰田汽车公司 | 8 | 221760.2 |
2 | 大众公司 | 13 | 168041.0 |
3 | 通用汽车公司 | 20 | 135592.0 |
一、德国大众汽车STP战略
现代市场营销十分重视目标市场营销（STP）。当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源 ，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一致的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位。
（一）市场细分战略
大众集团按照地理因素细分消费者市场，建立一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家制造工厂。而且大众集团还根据经济状况消费者市场大众在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、中国都设立有海外公司。墨西哥的大众公司，主要生产针对北美市场（主要是美国）的车型。不过，除了美国市场，该公司还生产便宜的车型
以照顾广大拉美穷国，所以直到2002年还生产了最后一辆原型的风冷甲壳虫。大众品牌包括大众客车、斯柯达、宾利和布加迪4个品牌。按收入因素细分消费者市场也是重要的一方面。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”档次针对了不同收入档次的人。还有，大众还根据消费者心态因素和消费者行为因素来细分消费者市场。这样的市场细分战略是非常必要的，通过细分市场，来了解市场需求，根据市场需求来设计生产，这样就可以占领更广阔的市场，获取更高的利润。
（二）目标市场战略
奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-低上汽奥迪-高”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额，同时巩固消费者对这一细分市场的认可程度；最后，斯柯达品牌将在最后推出一款“廉价版”车型，进一步抢夺市场，抵御其他品牌对这一细分市场的蚕食。
（三）市场定位战略
第一，以消费者类型定位。不同的消费体对车型的侧重点也有不同，一些人看重性价比，一些人在乎外观或是品牌的知名度。特别是在豪华车领域，汽车的性价比往往不是最具决定性的因素。豪华车市场客户：富豪、政府高级官员、内资企业高管、民企高管、外企高管、高收入专业人士。如奥迪定位的是高消费人。第二，以竞争对手定位。例如，德国大众汽车公司总裁文德恩对德国媒体称，他目前已经不再将日本丰田汽车作为最令人当心的竞争对手，他更加关注来自韩国现代汽车的挑战。文德恩解释道，他之所以重视现代汽车的挑战，首先是因为韩国货币汇率造成现代汽车的出口优势，其次是现代汽车的质量也获得了大众汽车的尊敬。第三，以产品定位。“大众”在德语中是“国民的汽车”的意思。大众主要定位为国民车。二战时，甲壳虫成为大众推出的第一款国民车。此后大众又推出了另一款国民车——高尔夫。时至今日，几乎每个德国家庭都拥有一部高尔夫，成为德国乃至整个欧洲当之无愧的国民车之王。
二、德国大众汽车4P策略分析
（一）产品定价
以Passat车型为例来分析其定价策略：
在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总销售商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价研究，准确地制定出定价策略。在成本方面，公司认真合算了Passat轿车的各种成本，并对成本变化的各种可能性做出了切实的评估，尤其是对该车型所使用的110千瓦发电机的性能价格比、需求弹性做出了分析，得出该产品的保本价格，并使用成本定价法计算出基本价格范围。
在对竞争的研究上，综合了2000年该市场的统计数据，描绘了帕萨特轿车替代竞争价格弹性的去向，得出最终的定价点。考虑到同一档轿车的市场价格，并避免与最大竞争者的定价完全相同（以免由于正面竞争激化而爆发价格战）,最终再对定价点作适当调整。
目前，市场上推出的PassatB6轿车的定价方法与PassatB5的定价方法是基本相同的。
（二）销售渠道
目前，大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌，各品牌采用独立的销售模式，实行产销分离的销售模式。
大众汽车集团在德国的整车销售主要要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。大众将国内的分销商分为级别进行管理，不同级别的经销商经营不同的产品，享受不同的商务管理政策。
在多品牌多渠道销售期，大众渠道模式为：品牌-分销商-用户。目前，大众汽车在中国拥有四个经销商渠道，分别是“奥迪”、“一汽大众”、“上海大众”、“SKODA”；奥迪的进口车已经和国产车并网销售，大众的进口渠道已经和一汽大众的渠道并网销售，这四个渠道目前都是采用销售和服务一体化4S店的终端形式。以上海大众为例，其渠道历经演变，由早期产销分离的单一渠道多层次代理制演变为现在的生产、销售、服务一体的多层次代理制。1985年，大众宣布进入中国市场。同年9月，上海大众正式开业，当时国内轿车市场的规模在全球范围内还微不足道，为避免投资风险，德国大众通过合资公司上海大众专司生产，销售任务推给了中方，上海大众1996年开始做网络调整，建立地区分销中心和地区中转库。渠道模式变为：制造商-批发商-零售商-用户。2000年前，上海大众一直采用产销分离的经营模式，这是上海大众远离市场，难以根据市场变化及时调整规划及产品策略，对产品的行情在市场中的反映难以全面掌握，不利于产销协调一致。在2000年，上海大众实
现了销售、服务一体，提升了上海大众的品牌形象。
（三）促销方式
1.国际市场促销组合策略。大众早期就在本土采取了推式促销策略，公司将产品推销给批发商，批发商转而推销给零售商，零售商再推销给消费者。大众同时也采取了拉锯式促销策略，通过树立良好的企业形象、品牌形象与产品形象，以及大量的广告、会展等，成功的向市场推销了自己的产品。
2.国际广告策略。大众采取了国际广告标准化策略和差异化策略综合的广告策略。例如，上海大众为了推销自己的产品，在中国市场上投入了大量的资金和精力。大众宝莱等汽车在推销自己的产品，大众都制作了很好地广告以及配乐（如I’ll come to you , you are beauful 等动听歌曲）在央视播放，取得了很好的宣传效果。而在国外地区，有适合当地人喜好失望广告形式。其广告采取了情感和理性兼顾，而且部分广告的主题也是经常改变，如斯柯达早期广告更多的强调了产品的性能，而后来有广告则侧重汽车的动感效果等。
3.国际市场人员促销策略。大众汽车公司在选择推销人员上有其自己的一套标准，采取的
是地区型人员推销结构。例如，上海大众曾发布文件将旗下十二个销售服务中心整合为10个，同时，重新规划并整合了部分区域，在原来以地理位置来划分区域的方式基础上，进一步考虑了区域特征的相似性。
4．国际公共关系策略。大众通过体育营销的方式，为公司进行市场推广和树立企业国际形象。大众也把参加各种国际会展作为其促销的重要形式。在第九届天津国际汽车贸易展览会上，上海大众汽车将旗下2011款LAVIDA朗逸、2011款LAVIDA朗逸1.4TST运动版、TIGUAN途观等新一代7款车亮相天津国际车展B3展位；同时上海大众还特意从总部调运来一款途观的解剖车，让消费者充分了解了上海大众途观的内在结构，可谓阵容空前强大。
总结
我认为德国大众汽车在中国的成功在战略和策略上主要由以下几点经验：1.大众品牌在中国市场的准确定位：通过细分市场，根据消费者类型准确地捕捉市场动态，占据最广阔的市场份额。2.广告对品牌定位传播到位，不同档次车的定位进入消费者心智：通过大量的广告投入，让大家都知道了大众这个品牌；并且不同档次的车满足了不同层次消费者对轿车的需求，也是扩大了市场占有率。3.优秀的执行力，渠道控制力强：有个优秀的决策机
关，对企业的发展，有至关重要的作用。4.量力而行，滚动发展：企业发展要根据自己的实力，不要一味的追求发展的快速度，要一步步的向前走，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于优势地位。
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