美国跨国公司在华投资10大案例
戴·克：盯住东北亚市场
戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。
梅赛德斯奔驰卡车在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展，比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、
房地产和通讯等。
友邦：开创中国保险代理人制度
美国国际集团是一家诞生在中国上海的美国最大的工商保险机构，也是全球最大的保险公司，成员公司遍及全球130多个国家和地区，雇员5.5万人。2000年税后利润高达57.4亿美元，总资产达3030亿美元，在《商业周刊》2001年全球1000家最大公司排名中列第12位。
早在70年代中期，该公司就与中国人民保险公司进行了接触。1992年9月，该公司所属全资子公司——友邦保险公司被批准在上海设立分公司，这是中国第一家外商独资保险公司在上海经营寿险及非寿险业务。
友邦保险引进新的经营理念，主张寿险是充满爱心的事业，寿险产品是爱心的延伸。为此，友邦保险坚持规范经营、客户至上的原则，切实作好承保前、承保期间、理赔和保单结束的一条龙规范化服务。在友邦保险积极参与下，上海按照国际通行做法率先成立了保险业同业公会，通过同业公会实现保险公司的自我约束，自我保护。
1992年，友邦保险开业前，中国还没有保险代理人制度，而保险代理人制度又是国际保险公司通行的制度，于是，友邦保险率先在中国引进了保险代理人制度。寿险产品与一般物质产品的不同之处在于，这是一种十分特殊的产品：它是无形的未来产品，购买与消费分离；产品的多样性、复杂性、专业性导致消费者对其选择性强；消费者目的的多样化使其涉及个人隐私、偏好、个性。这些特点要求代理人与客户面对面沟通，向客户介绍，为客户策划，为客户咨询以及为客户提供长期的专门服务。这种多样化、个人化的服务，仅靠保险公司内部员工难以提供，于是，友邦在中国建立了一流的培训中心以培养管理人才。由于在友邦工作的员工大部分都是本地居民，因此受到了中国政府的高度评价。
友邦保险在上海保险市场首创的保险代理人制度，给上海保险市场的拓展注入了新的营销观念，促进了上海保险市场的竞争发展。上海先行试点引进外资保险公司，对全国保险行业具有巨大的示范作用，因
此，友邦保险的进入也间接促进了全国保险行业的改革和发展。
杜邦：坚持十大安全信念
杜邦公司于1802年在美国成立，是如今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。1999年营业收入278.92亿美元，在《财富》杂志全球500家大企业排名中居第123位。在全球拥有9.4万名员工，180多家生产企业，遍布70多个国家和地区，共有2400多种产品应用于电子、汽车、服装、建筑、通讯、运输、农业、消费品、石化等多种工业领域。
80年代中期，杜邦在北京设立办事处，经过十多年的努力，杜邦在中国已建立了15家独资和合资企业、5个办事处，总投资超过6亿美元，拥有近3000多名员工。
贯穿杜邦200年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值——注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。在世界工业界，杜邦与“安全”可谓是同义词。在公司创立之初的1812年，杜邦就制定了安全条例。杜邦在工业安全方面的表现处于业内领先地位。1997年，杜邦全球员工的工务和疾病较1996年下降了27％，较90年代初下降了60％，安全水平继续高出化学和石油行业平均指数5倍，优于所有工业领域平均指数20倍；事实上，杜邦员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。
这一优秀成绩的取得，要归功于杜邦预备队所坚持的十大安全信念：一、凡工业意外幸免可避免；二、管理层须对意外的发生负责；三、尽一切所能控制容易引起危险的工序；四、保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；五、员工必须接受严格的工业安全训练；六、管理层必须时常检查安全设施
及系统；七、发现任何疏漏，必须立即纠正；
八、员工无论在工作时还是在下班后都要注重安全；九、安全运作产生经营效益；十、安全系统以人为本。
杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。深圳独资厂从1991年起因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有
限公司凭借在安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。
GE：只投资有竞争力的行业
通用电气公司是全世界最大的跨行业的服务公司，拥有30多个业务集团，在全球100多个国家进行业务活动。《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第9位。2000年营业收入达1299亿美元，在全球共有员工34万人。
早在本世纪初，GE就开始了与中国业务的往来，而投资活动则始于20年代。迄今为止，GE所有的业务集团都在中国开展了业务，现在中国拥有8000多名员工，建立了20多家办事处和近30家合资或独资企业，总投资近50亿美元。
中国入世是GE变成“中国企业”的好机会，使得GE最好的服务技术可以进入中国。过去GE的航空发动机维护技术协助其它国家航空公司降低了成本，但却不能在中国做同样的工作。中国入世，可以使GE在中国“落地生根”。
针对中国国内一些行业硬件生产能力过大，甚至超过需求量的情况，GE对这些领域不再投资建企业，而是向那些在制造方面有竞争力、领导有国际观念的中国企业进行采购，把它们的产品纳入到GE的全球经营网络中。GE十分重视合作和分工，积极寻产品能够配套的中国企业进行合作，很少投资那些中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，GE来采购。GE的目标是5年后在华经营规模达30亿美元。
GE在中国的投资特点表现为：一、地理位置集中。上海是GE的首选目标，其45％的项目都集中在上海；广东是GE投资的另一个重点地区，那里共有4个项目。GE目前在中国90％的投资主要集中在长江三角洲、广东和北京。二、投资领域广泛。GE已经投资4亿美元，在华设立了20个独资和合资企业，涉及照明、[FS:PAGE]医疗设备、家电、工程塑料等多个行业。三、金融服务业投资是重点。像GE这样对金融服务领域进行大规模投资的外国公司还不多见，目前在华共投资了5个项目，涉及租赁、电力供应、建筑设备、融资等领域。GE 对服务业的投资还包括医疗系统、飞机和集装箱租赁、电站和基础设
施投资等。
可口可乐：从3A到3P
可口可乐公司诞生于1886年，是全世界最大的饮料公司，产品畅销世界200多个国家和地区，在全球的雇员超过3万人。
可口可乐在中国的首家瓶装厂于1980年在北京成立。20多年来，可口可乐在中国的投资已超过11亿美元，直接雇用员工1.4万人。目前在中国有3家合作伙伴享有可口可乐灌装权，它们是太古饮料集团、嘉里饮料集团和中国粮油可口可乐饮料（集团）有限公司。可口可乐在中国还有24个授权的瓶装公司和1个在上海生产可口可乐浓缩液的工厂、1个在天津生产中国品牌饮料主剂的公司。
以顾客为中心是可口可乐经营的基本策略。公司提出，要让顾客“买得到、买得起、乐意买”的3A策略
（availability,affordability,acceptability）。随着业务的发展，公司的经营策略也在调整，1995年公司提出更具挑战性的3P策略，即“无处不在、物超所值、首先品
牌”(pervasiveness,price,preference)。从3A到3P不仅仅是用词的改变，而是体现了可口可乐公司更为积极主动的经营思想。近年来可口可乐公司围绕3P策略，为企业提出了更高的目标，即：人们一想到饮料就想到可口可乐，而且无论身处何处，可口可乐都能唾手可得。
可口可乐公司在华投资与其他跨国公司有所不同。从饮料行业经营特点和自身拥有的品牌优势出发，
可口可乐公司在华投资并不要求多数投或控股，可口可乐公司与这些企业的联系从资产纽带关系变成特许授权经营。可口可乐公司主要通过可口可乐品牌的巨大影响力，通过授予特许灌装权来发展其业务。这种方式由于实现“双赢”，给合作者带来稳定丰厚的利益，易于调动合作伙伴的积极性，易于发挥当地企业的优势，从而提高投资效率。
可口可乐公司董事会表示，21世纪的可口可乐公司一定要落实“合乎当地国情”的企业文化。为此，公司实行了本土化策略，包括原材