车险超市策划案
              　拟稿：郑新福
1. 综述： 
早在上世纪五十年代，美国就成为汽车大国。五十多年来，美国 经济增长迅速，私家车的拥有量也急速攀升至第一位。美国人已成为名副其实的“车上民族”，美国的汽车服务业也日趋成熟。美国最具代表性的汽车服务企业是“AAA汽车服务公司”，该公司横跨整个北美大陆的道路救援、车险投保以及汽车租赁、订房订票、购物打折等服务吸引了上百万车主参与，在美国主要城市几乎人手一张“AAA道路救援卡”，直至今日，“AAA”已成为世界最大的汽车服务商之一，其良好的赢利状况，稳健的发展历程和独有的服务设置被经济学家们称为“AAA模式”。随着广西社会经济的高速发展，有车一族的人数也迅速递增，根据网上数据，南宁市截至2007年底的私家车保有量也已接近20万辆，一个日渐庞大的汽车售后市场（以下简称汽车后市场）日渐形成并逐步发展。借鉴美国的“AAA模式”，是众多的汽车俱乐部/4S店等商家首选参照的运营模式，也有不少公司以此盈利模式得以快速稳健的发展和壮大，比如北京的UAA，上海的盛大和车盟等等。本策划案就是借鉴相关行业的成功案例，整合全车网的相关
资源，以组建车险超市为业务龙头，逐步整合汽车后市场的经营需求和供给环节，逐步形成依托全车网平台，相辅相成的运营关联系统。和合作伙伴共享资源，共建平台，共谋发展。
2. 电话超市的架构和盈利模式：（参见架构图）
电话超市有呼叫中心和服务中心两部分构成，呼叫中心员工分团队长和座席员，主要负责客户的招揽和售后服务追踪工作。服务中心员工含核保/出单和送单等服务专员，负责协助呼叫中心处理客户投保和售后服务工作。电话超市定位为保险兼业代理单位，以车险为主，条件成熟后发展为专业保险代理公司，逐步兼顾意健险／责任险／企财险和寿险。通过代理保险公司的产品销售获取相应的代理佣金和其他费用。随着业务的发展，有了基础的客户和会员资源后，逐步整合相关的汽车和驾乘人员服务资源，以联盟合作方式扩大业务范围和盈利空间。
3. 电话超市可行性分析：
● 产品供给和销售方面：鉴于交强险是国家法定购买险种，故而为电话超市提供了最佳的产品销售的切入点，同时商业车险也是很多车主必选的消费产品，只是消费的途径现在还较为混杂，价格导向较为明显，但销售途径的整合和统一是种趋势，规范的中介机构和专业代理人将是日后的销售主力，且价格规范管理现在也日趋常态化，拚价格的业务招揽模式将日渐削弱。客户的选择将会更加的理性和综合。对服务内容和能力要求越来越高。保险公司现在也越来越倚重销售渠道，日渐退而成为保险产品的设计者，集中精力于产品的开发和创新。随着这种分工细化，保险中介代理将有越来越多的市场机会和操作空间。
● 人员设置及工作分工概述和基础办公设备投入概算：
人员：管理人员１人，负责组建培训和日常管理和业务拓展谈判等工作。呼叫中心座席１５人，负责根据公司提供的基础数据，电话筛选和促成客户。服务中心核保出单统计人员２人，负责保单的核保和出单及业绩统计和台帐管理工作，送单服务专员２人，负责保单和客户资料的递送服务和违章／理赔业务办理协助等。管理人员工资为４０００元加月规模保费１.５％奖金，座席员底薪６００，住宿补贴１００，奖金为实收保费的２％，奖金可按上中下三旬，每１０天结算一次。具体薪酬方案还可参照团队状况加以调整，总量成本控制的基础上，引入竞争机制，拉开收入差距形成激励机制。核保采取固定薪酬１２００元。接／送单服务人员可以采取保底工资加计件的方式计酬，工资总量控制在人均１５００元。以上人员月固定工资支出合计约２万元。
硬件和设备：电脑２０台，电话２０部，复印打印传真一体机一台，送单交通工具（摩托车或补贴员工自备），分格式办公桌（２０个座位）电脑每台约２０００元，电话可采取包月消费方式每台月均６０元话费。办公桌采用板式专用台。每台套约１２０元。
办公场所：大于６０平方的办公套间。
费用概述：电脑投入４００００元，办公桌２４００元，打印机９００元。北京汽车超市硬件投入合计约４.３３万元，电话月固定费用１２００元，房租月１５００元。水电开支预计１５００元，办公费用月固定开支约为４２００元。
综述：每月固定支出合计约为２.５万元，加硬件投入按月１０％折旧计算，月运营总成本约为３万元。
● 利润分析：车险超市的投入较低，更多的是依赖于销售数据平台和销售管理和员工培训以及服务供给能力。人力规模和业务规模一般而言成正比关系，但投入产出比视人员管理和培训质量而定，对销售和基础管理要求较高。保险代理佣金和费用约为销售额的２０－３０不等，业务规模越大，议价能力越高，利润空间也越大。以座席员人均月产能３００００元，毛利率１０％为例测算如下：团队规模保费：４５万，毛利：４.５万元，减去固定运营成本３万元后净利润为１.５万元，以１５个座席员为参照数，人均月产能２００００元规模保费为盈亏控制平衡点。但通常前三个月为组建期，销售状况低于预期，需做亏损打算，要有资金周转支持准备，但如果数据库较理想和管理培训到位的话，将能缩短亏损期。尽早进入盈利和壮大的经营循环。
综上所述，保险超市的运营，是操作汽车后市场的切入点和业务创收基础，通过优化和整合资源，能带动整个汽车后市场消费链条的整合，其盈利水平和投入规模成正比，关键的控制点在于管理和拓展能力。有适度规模的同时，配置得力的管理运营人员，才能不断积累，做强，做大。就项目而言，选人，用人，育人，留人和科学管理是成功的关键所在。