《丰田产品开发体系》
(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。出了产品开发过程中特有的浪费类型。展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：
序言
致谢
第一部分引言
第1章新一轮产业革命
1．1下一场战役：产品开发体系
1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力
1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来
1．4为什么选中丰田？
1．5向丰田学习
第2章精益产品开发体系模型
2．1社会技术学体系
2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4
2．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10
2．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13
第二部分流程子系统
第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来
3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值
3．2丰田如何确立消费者定义的价值
3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半
3．4为什么这是第一原则
第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案
4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联
点火4．2在现有产品平台上推出派生产品
4．3先进技术计划
4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性
4．5多方案并行工程
4．6丰田车身和结构工程——研讨
4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例
4．8通用结构和可重复使用原则的应用
凯普斯达4．9评估和确定整车层面目标
4．10丰田生产工程：同步工程师的职责
4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标
4．12借助数字工具
4．13研讨中的早期问题解决：案例分析
4．14 Kozokeikaku（K4）整合
4．15合适的人，合适的工作，合适的时间
第5章建立均衡的产品开发过程流
5．1“流”的力量
博悦报价
5．2把产品开发看成一个流程
5．3产品开发过程中的七种浪费
5．4真正的3M
5．5障碍和流程管理：排队论的内涵
5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流
5．7过程逻辑的角
5．8工作量均衡、周期计划与资源配置
5．9产品开发的执行阶段
5．10跨功能同步和功能内同步
5．11创建柔性产能
5．12制定详细规划以防止不均衡
5．13功能组织层面的详细规划
5．14错开发布，使其跨功能流动
5．15在非传统制造业中创建过程流
5．16在产品开发体系中拉动知识
5．17把一切汇人“流”中
第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型
6．2第一类：设计标准化和工程检查清单
6．3第二类：流程标准化
6．4第三大类：标准技能集／能力
6．5结论
第三部分人员子系统
第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度
7．1总工程师制度背后的文化象征
7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯
7．3总工程师的领导力模式
7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚
7．5克莱斯勒的小组召集
7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协
第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合
8．1这是最佳的组织结构吗？
8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点
8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统
8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比
8．5并行工程：作战室
8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师
8．7组织——不断进化的流程
第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构
9．1选聘、培养并留住人才的理念
9．2北美汽车公司的招聘与录用过程
9．3丰田的员工发展
9．4现地现物工程
9．5精益产品开发体系必须培养人
第10章产品开发体系中供应商的角与使命
10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商
10．2合作伙伴：各有所得
10．3外包政策的关键
10．4对待供应商通情达理
第11章公司内部学习和持续改善
11．1定义知识和组织学习
11．2丰田产品开发的学习网络
11．3从经验中学习
11．4视问题为机会
11．5无知：最终的代价
第12章建立追求卓越、锐意进取的文化
12．1如何架起精益企业的文化桥梁
12．2工具并非解决方案
12．3为顾客、社会和社区做出贡献
12．4卓越的工程技术深植于文化中
12．5学习的基因
12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果
12．8企业文化支持作业流程
12．9领导者重建企业文化
第四部分工具与技术子系统
第13章调整技术以适应人与流程
13.1 选择工具和技术的五个重要原则
13.2 精益产品开发中的技术
13.3 制造工程和工装制造的工具
13.4 善用技术以强化开发过程
第14章利用简单、可视化的沟通进行协调
14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件
14.2 跨功能的作战室
14.3 整合的工具
14.4 解决问题的工具：A3
14.5 丰田的沟通与整合
第15章标准化和组织学习
15.1 你的组织如何学习？
闯红灯记录查询15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流
15.3 丰田的技术数据库
15.4 沟通与评价的方法
15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告
15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表
15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图
15.8 标准化与学习工具的角
第16章一个连贯的系统：化零为整
16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术
16.2 识别价值：提供消费者定义的价值
16.3 推动价值流：消除浪费和变异
16.4 建立拉动方式和“流”
16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善
16.6 跨功能整合
第17章消除产品开发价值流中的浪费
17.1 产品开发价值流图分析
17.2 PDVSM工作小组会
17.3 学习将产品开发看成一个流程
第18章开始文化转型：精益产品开发的核心
18.1 培养一位内部变革推动者
18.2 获得所需的知识
18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程
闯红灯记录查询
18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）
18.5 功能机构的参与
18.6 从顾客出发
18.7 掌握精益产品开发流程的现状
18.8 推动真正的文化转变雪佛兰科鲁兹旅行版
18.9 人员：精益产品开发体系的核心
18.10 精益转型路线图<BR< P>
丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则
附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例
摘录：
第一部分引言
第1章新一轮产业革命
1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴，它叙述了一个无可辩驳的事实：欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点，而是被大大地超越——在许多绩效指标上，日本厂商都超过欧美同行2~10倍。对读者来说，该书不仅介绍了丰田生产方式，以及这个体系卓越的能力，更是让他们认识了丰田这家奇迹般势不可挡的公司。作者金沃丰博士(Dr.James Womack)等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。继《改变世界的机器》之
后，又有许多关于丰田生产方式(TPS)的著作面世，这些著作在制造领域掀起了一场跨越国界和产业领域的革命，在咨询业界培育了一个巨大的市场，将精益生产变成了过去20多年问制造业中最重要的一个大跨越。
正如《改变世界的机器》一书作者指出的那样，该书中仅仅用了一章的篇幅来讨论制造的问题，整本书涵盖了精益企业的更多问题，诸如营销、分销、财务以及产品开发等。但是在大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。当然，从十多年来精益实践的经验来看，这样的起步是合理的，只是我们必须认识到，车间的改造仅仅是整个征途的开始。要想转型成为精益企业，
还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。许多实践精益的公司都发现，在制造领域中努力挤掉为数不多的浪费之后，产品和流程的开发便成了最主要的制约因素。的确，与产品制造相比，产品和流程开发对精益企业可能造成的影响更大。不过幸运的是，在产品和流程开发方面，丰田公司同样为我们做出了非常好的榜样。丰田的产品开发体系虽然不如其制造体系那样声名远扬，但同样都是经过精心打造，并具备出类拔萃的能力。
本书的作者在书中提出了精益产品开发体系的模型，这个模型是作者多年来对精益的探索研究及实践经验的结晶。本书总结提炼了作者在密歇根大学超过15年的研究心得，以及在产品开发领域20多年的经验，其中还包含着多次对丰田的实地考察经历以及丰田导师的悉心指导。本书第一次将丰田公司的产品开发实践、策略以及思想集中到一个体系内进行研究。本书的研究基础源于莱克(Jeffrey Liker)、沃德(A1 Ward)以及他们的学生于1995年进行的“多方案并行工程模型”的研究,1997年索贝克(Durward Sobek)又将这个理论进行了延伸，在他的博士论文中对丰田的产品开发体系同克莱斯勒进行了广泛的比较，并提出了产品开发平台的组织结构模型。
在继承前人成果的基础上，詹姆斯?摩根在密歇根大学任教期间，利用他几十年的从业经验，进行了一项历时两年半的深度研究，力图揭示丰田公司的车身开发过程与美国三大汽车公司相比到底有什么不同。最终，通过对车身这样一个汽车上最重要的子系统进行研究(车身是耗时最长，也是丰田产品开发中最典型的过程)，摩根开始领悟到了丰田产品开发的精要，并且将这些见解凝聚成为了一个更加广
泛适用的精益产品开发模型。这项研究的内容包括设计工程、车身工程、制造工程、原型开发、模具制造、车身生产线开发以及模具冲压试验鉴定。研究中用到的信息以及数据都来自于作者对丰田或其供应商进行的访问或实地考察，其中包括在美国和日本对12家不同工厂的40个人进行的超过1000小时的访问，访问的对象包括高层经
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