新书推荐—《丰田生产模式》（The Toyota Way）
作者简介
        杰弗瑞·莱克 Jeffrey K.Liker，现任密西根大学工业A与作业工程系教授，为该校日本技术管理课程，精实制造与产品发展方法证书课程共同创办人暨主任，曾四度赢得新乡卓越奖（Shingo Prizes for Excellence,新乡奖是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫所设立的）。莱克教授经常在《哈佛商业评论》，《史隆管理评论》及其他知名期刊上发表对丰田的研究论述，他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而于1998年赢的新乡奖。作者写此书的研究基础主要来自过去20多年，亲自造访日本丰田汽车公司，及该公司在美国的工厂单位与人员之所得。在应邀撰写此书时，作者在为期一年的时间里，亲自访谈了40多位丰田汽车公司制造，销售，产品发展，后勤，服务，生产工程等部门的经理人与主管。因此本书也阐述了丰田模式如何应用到其他组织，以改善从销售到产品发展，行销，后勤作业与管理等的事业流程。不论是蓝领或白领，制造业或服务业的经理人或从业人员，都可透过本书显著改善其事业流程。         2004年5月间，一项有关美国最有效率的汽车工厂的标杆研究指出，戴姆克莱斯勒（DaimlerChrysler）的生产力首度超越福特汽车公司（Ford），同时也是美国三大汽车公司中成长最快的。事实上，通用汽车公司（Genner
al Motors），福特汽车公司，以及戴姆克莱斯勒都有显著的改善，而它们共同的特点是，都采纳了日本丰田汽车公司（Toyota）的生产模式。

        丰田续创竞争优势的秘密
        2004年5月，至当年度3比亚迪f6报价月底止，丰田汽车公司综合净利润达日元1.16兆，创下第一家日本公司的利润超过1兆日元的纪录，在制造专家张富士夫的领导下，丰田汽车公司已经连续第四年创下盈利记录，去年利润收益（截止到今年 3 月 31 日）达到了惊人的 102 亿美元，是通用汽车和福特的两倍。张富士夫还加快了丰田在中国的步伐，虽然在那里起步较晚，但公司客车市场的占有率却在不断增加。他的目标是占据全球市场的 15%（现在是 12%），超过福特，成为仅次于通用的全球第二大汽车公司。
        到底丰田不断呈现出强而有力的竞争优势，其背后的秘密是什么呢？除了与零件制造商合作，不断导入世界各地市场新型的汽车来满足不同顾客需要，让竞争对手不易抄袭之外，那就是丰田的经营哲学——持续改善，重视员工，提高品质，提升效率与降低成本。
        丰田实施精益生产（Lean Production）,使不必要的各种浪费降到最低；鼓励员工设计新的方法来改善生产效率；基于员工的构想，丰田可以因而减少装配线上很多的制程。
无一事不能改，无一事不能及时改，丰田的员工得到了充分的授权，并自然而然的吸收了公司的哲学。

        丰田制胜百年汽车老店的秘诀
        丰田为什么能够赢过美国的百年汽车老店呢？
        丰田是世界上管理最高杆的公司，在管理逻辑，管理新知和管理技术上都有独步全球的做法。伟大的公司一定有伟大的管理逻辑和独特的文化，丰田就是最佳案例。
        从表面看来，丰田管理的特是注重细节，长期投资理念，追根究底，团队精神，还有以顾客价值为导向等的口号管理。深入而言，丰田是以程序为主的组织。
        例如丰田独有的根回程序，它已成为丰田精益的实践基础。再如丰田开发新车的流程就是从旅行美国五十州开始。当这些环环相扣的程序形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。如今，以程序为主的组织以蔚然成为策略执行的利器。丰田就是利用程序培养组织能力成为长期竞争优势的基础，这就是执行长（CEO）的主要任务。
        程序的培养，改进，还需要组织文化的支持。丰田能够打败全球无敌手的就是丰田的DNA：文化和流程。由丰田文化和流程所创造出的品质和成本，形成对手无法模仿的壁垒。
丰田的文化最可贵的是追根究底的精神，有问题产生，一定要问五个深入的「为什么」，因为要追根究底，所以要现地现物（Genchi Genbutsu），在现地现物的观察下，再进行精益，不断的改善流程，减少浪费。在管理上最大的挑战就是如何让「每一个」员工都用心，全心全力的进行精益的改进。这又要归因于丰田的领导的管理哲学，参与式管理，尊重个人，替员工着想，聘雇流程等等，在显示丰田并不是以赚钱为唯一目标的公司，也造就了丰田的一代霸业。
       建立品质文化——丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，借由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。
                                             
——丰田汽车总裁  张富士夫
        丰田模式并不是日本模式，美国模式，或其它的管理模式，而是丰田汽车公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式和丰田生产制度相结合，构成丰田汽车公司的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。

 
        此图为「丰田生产制度构架屋」，它有多种版本但核心原则都一样，杜绝浪费，始终达成最佳品质，最低成本与最短前置期等目标15到20万的越野车——屋顶；接着是两个外援支柱——及时生产（必要的产品在需要时仅生产被需要（被领取）的量）与自动（人字旁）化（其精益在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住——即人性化的自动化）。构架屋的中心是人员（即尊重人性），丰田公司着重支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程，还在原有「和谐的3C」的基础上又提出了「革新的3C」，经销商，总代理及丰田汽车三者同心协力，实现精益的销售方式与顾客关系等。地基则是由几项要素构成，包括标准化，稳固可靠的流程，以及平准化——意指推平生产时程中的数量与种类。平准化是为了维持生产体系的稳定，使存货降低至最少，特定产品（材料或零组件）的产量过多，会导致其他材料或零组件的产量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短期问题。
        及时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题；单件流程作业的理想是以顾客需求的速率或间隔时间（takt,此字为德语中节拍或韵律之意），一次处理一件；使用较小的缓冲（即除去安全网），代表诸如品质瑕疵等问题必须立即显现，这将会强化自働化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。
        在这种生产制度下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断，因此，必须训练员工能看出浪费情形，思考为何会发生问题，以出问题的根本原因。要出问题的根本原因及解决问题，就必须实地察看状况，，此即现地现物。
        丰田公司本身在展示此架构屋时，经常以成本，品质，准时送货等为目标，其实丰田注重的是QCDSM志俊怎么样【品质（quality）,成本（长安睿骋cost），传送（delivery）,安全（safety）,士气（morale（】。丰田公司永远不会为了生产而牺牲生员工的安全。这就是丰田生产制度中引入了丰田模式中的一些理念（如尊重人性）。
        丰田生产制度并不是一套工具，它并非只包含及时生产，小组，5S【整理（sort）,条理化（straighten）,整洁（shine）,标准化（standerdize）,维持（sustain）】,看板等的一套精益工具，它是一个高度发展的精益制度，结合所有部分而成一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本着重支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程。丰田生产制度的精髓就是以人为核心。
        在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作，沟通，解决问题，一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅如此，，它鼓励，支持，且实际上是要求员工投入，参与。
        丰田生产制度是一个提供员工工具，使他们能持续改善工作的制度，，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖，它是一种文化而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，出隐藏的问题，并解决问题，员工有急迫感，目的及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。
促成及强化这种团队合作的精益工具之一是「5S」，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误，瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S——维持，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到「维持」。
        工作，必须靠必要的教育，训练与奖励，以鼓励员工正确的维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入，适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者，下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

        根据作者多年的经验研究，辨识出丰田模式的14项原则，这些原则主导丰田生产制度中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作，这14项原则可区分为四大类：
明星们的座驾【第一类】长期理念——丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值，，这个目的主导该公司的长期方法——建立一个学习型组织，以适应环境的变迁，成为具生产力的组织。若缺乏此基础，丰田的投资将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
【第二类】正确的流程方能产生正确的结果——丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程，正确的流程始于「单件流程作业」，流程是以低成本，高安全性与高度士气达成最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用后拉式制度以避免生产过剩。
原则4: 是工作负荷平均（平准化）工作应该象龟兔赛跑中的龟兔一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。
原则8：使用可靠的，已经过充分测试的技术以支援人员及流程。
【第三类】发展员工与事业伙伴，已为组织创造价值——丰田模式中包括专门设计以促成员工持续改善与持续发展的一套工具，举例而言，单件流程作业是一个要求非常苛刻的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生因事业问题所需要的急迫感。
原则9：栽培那些彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战他们，并帮助他们改善。
【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力——丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析，省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改善。
原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
原则14：透过不断的省思与持续改善，已变成一个学习型组织。
        「精益」并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，「精益」是发展适合你的组织的原则，并勤勉的实践这些原则已达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表具竞争力与获利力。
加速流程——
        从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师，工程师，谁都能雇用这个，买下那个，但是在建造一部车之前，丰田应该先是建造一个模型，制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。
——丰田公司创办人gtr r34 丰田喜一郎
杜绝浪费——
        我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间的作业时间，借由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
——丰田生产制度开创者之一 大野耐一
现场改善——
        在制造业，资料当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见的到现场实地观察生产情况，对每件事，每个问题重复问「五个为什么」。
——大野耐一
打造学习型组织——
        我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的，遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。
——丰田汽车公司2001年文件〈丰田模式〉